Por qué las recompensas en efectivo no siempre generan mejores ideas

De HBR.org

Pagar por la creatividad a menudo cambia lo que producen los empleados y cuánto crean.

Las empresas suelen intentar impulsar la innovación con una idea sencilla: si se recompensa a los empleados creativos, estos se esforzarán más por generar mejores ideas.

Una nueva investigación sugiere que no es tan sencillo. Los incentivos pueden orientar la innovación en direcciones muy diferentes dependiendo de quién los reciba. En un estudio reciente, los investigadores analizaron qué sucede cuando las empresas introducen recompensas económicas para los empleados de innovación. Estos programas otorgan a los empleados una bonificación u otra recompensa cuando se presenta o se concede una patente. Para comprender el impacto de las recompensas, los investigadores compararon el desempeño antes y después de que las empresas introdujeran los incentivos económicos, midiendo el número de patentes producidas y cuán innovadoras eran esas patentes en relación con las tecnologías existentes.

También trataron de comprender la especialidad de cada innovador. Los innovadores cuyo trabajo se limitaba a un conjunto reducido de categorías fueron clasificados como especialistas; aquellos cuyo trabajo abarcaba múltiples campos fueron considerados generalistas.

Podrías esperar que las recompensas económicas impulsen a todos en la misma dirección. Pero no es así. ¿Por qué? Las personas responden según cómo se ven a sí mismas dentro de sus identidades sociales profesionales.

Para los gerentes, hay tres conclusiones prácticas para mejorar los programas de incentivos económicos con el fin de impulsar la innovación:

Adapta los incentivos a tus objetivos de innovación. Antes de diseñar un programa de recompensas por innovación, ten claro el objetivo. ¿Buscas obtener la mayor cantidad posible de ideas del sistema, o buscas principalmente avances más importantes? Si simplemente quieres más ideas, ofrece recompensas pequeñas y frecuentes por las propuestas. Si solo quieres avances importantes, crea una categoría separada con recompensas vinculadas al impacto, como la importancia técnica o el uso posterior.

Administra a los miembros de tu plantilla de acuerdo con sus identidades profesionales, no solo con sus funciones o cargos. Incluso al adaptar los incentivos a los objetivos de innovación, las empresas deben reconocer que los diferentes empleados responden de manera distinta a los incentivos. Identifica a los especialistas y a los generalistas dentro de tu empresa, ya que la misma estructura de recompensas puede impulsar a ambos grupos hacia comportamientos muy diferentes. Una vez que tengas clara la composición del grupo, podrás predecir cómo responderá la plantilla a las recompensas que ofrezcas.

Diseña formas para que los generalistas y los especialistas trabajen juntos. Para que el equilibrio funcione, incorpora la colaboración en el proceso de innovación.

Por último, hay que poner atención a los desequilibrios a lo largo del tiempo. Si un grupo comienza a dominar, se notará en los resultados. Según los objetivos de innovación, ajuste las metas de contratación o la composición del equipo para mantener el equilibrio.

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"Si recompensas la actividad, obtendrás más ideas. Si recompensas el impacto, obtendrás mejores ideas."

Andrés Arias es gerente sénior de soluciones para clientes en Amazon Web Services. Habló con HBR sobre lo que sucede cuando las empresas intentan incentivar la innovación, por qué la gente suele confundir la producción con los resultados y cómo los líderes pueden diseñar programas que generen un impacto real en lugar de solo actividad.

Según su experiencia, ¿los incentivos económicos impulsan la innovación o simplemente aumentan la actividad?

Se observa un aumento en el número de propuestas, pero la mayoría no están bien fundamentadas ni son complejas. Los equipos se enfocan en ganar la recompensa, no en resolver el problema. Generan cinco ideas en una semana, eligen una, la pulen lo justo para presentarla y siguen adelante.

¿Podrías dar un ejemplo de un programa de incentivos exitoso?

Llevamos a cabo un programa al estilo de un "hackatón" en torno a un problema de negocios en específico. No lo planteamos como "Propongan tantas ideas como les sea posible". En cambio, definimos resultados claros, incluyendo la mejora de un proceso específico para el cliente. Formamos equipos multifuncionales que incluían especialistas y generalistas y recompensamos a los equipos en función de la rapidez con la que llegaran a una solución viable, el conocimiento adquirido y la aplicabilidad de la idea después del evento. Dejaron de intentar impresionar y comenzaron a intentar hacer que algo funcionara.

¿Qué lecciones pueden aprender los gerentes de ese enfoque?

Hay dos. Primero, alinear a los equipos en torno a resultados claros. Eso los mantiene enfocados en resolver el problema, no solo en generar ideas. Segundo, hacer que los generalistas y los especialistas trabajen juntos. Cuando vinculas su trabajo a un resultado específico que es importante para la empresa o el cliente, es ahí cuando el enfoque da resultado. Colaboran mejor, hacen concesiones más inteligentes y entregan algo útil.