Las tiendas no han desaparecido, pero el modelo comercial sí

De HBR.org

Si caminas por una tienda departamental al final de una temporada, los letreros cuentan una historia familiar: ¡40 % de descuento! ¡60 % de descuento! ¡Liquidación! Los minoristas suelen tratar estas rebajas como un problema táctico, resultado de un producto inadecuado, una promoción errónea o los efectos del mal clima. Pero es mejor entenderlas como confesiones. Revelan las desventajas del modelo tradicional de venta al por menor. El minorista actuó como un comerciante, se comprometió con el inventario antes de conocer la demanda, asumió el riesgo de equivocarse y luego pagó por ese error con la erosión de los márgenes y la dilución del valor de la marca. Bajo este modelo mercantil, los minoristas asumen habitualmente más riesgo del que pueden manejar.

Las cifras de cierres de tiendas cuentan la misma historia a mayor escala. Coresight Research registró 7,325 cierres de tiendas en EE. UU. en 2024, el total más alto desde 2020, cuando los cierres se acercaron a los 10 000. JLL informó que los cierres anunciados entre 2024 y principios de 2025 sumaron más de 9,900 establecimientos.

Es tentador interpretar estas cifras como prueba de que las tiendas están desapareciendo. Esa es una conclusión errónea. Las aperturas de tiendas también se han mantenido sustanciales, y gran parte del espacio desocupado está siendo ocupado por conceptos más sólidos. La evidencia no apunta a que los consumidores estén abandonando las tiendas, sino a una evolución de los modelos minoristas. Las tiendas que ofrecen la combinación adecuada de conveniencia, valor, servicio, experiencia o acceso a marcas distintivas aún pueden prosperar, pero esa combinación está en constante cambio.

El verdadero problema no es la tienda

Los minoristas deben dejar de tratar cada nuevo formato como una mejor forma de comercializar productos y empezar a considerar el comercio minorista como una plataforma para distribuir el riesgo. El problema no es el comercio minorista físico. El problema es un modelo que exige a los minoristas comprar inventario con mucha anticipación, hacer pronósticos para miles de unidades de control de inventario (SKU), absorber el costo de los errores y luego acostumbrar a los clientes a esperar las rebajas.

En un mercado más lento y menos fragmentado, los riesgos generados por el modelo comercial eran más manejables. Hoy en día son devastadores. Las preferencias de los consumidores cambian más rápido. Los ciclos de las marcas son más cortos. Las redes sociales pueden crear y destruir la demanda en cuestión de días.

Acercar las decisiones de inventario a la demanda

Existen dos formas generales de reducir el desajuste entre la oferta y la demanda.

La primera es retrasar el compromiso al realizar pedidos en pequeñas cantidades, observar la demanda y luego hacer pedidos de compra más sustanciales. Esto requiere análisis de la demanda en tiempo real y la capacidad de abastecerse de manera más local.

La segunda es trasladar la decisión a la entidad con mayor conocimiento del producto. Los propietarios de marcas suelen comprender sus categorías, surtidos, escalas de precios y señales de los clientes mejor que la organización de compras centralizada de un minorista. Un comerciante puede ser responsable de docenas de marcas y cientos o miles de SKU. Una marca se enfoca en su propia línea, sus propios clientes y sus propias señales de demanda.

La tienda como plataforma

Es por eso que el modelo de tienda dentro de la tienda merece mucha más atención de la que recibe en los Estados Unidos. En un acuerdo de tienda dentro de la tienda, el minorista proporciona tráfico, ubicación, entorno y acceso a los clientes. La marca opera su propio espacio, a menudo con control sobre el surtido, el inventario, el servicio, la presentación y los precios. El minorista deja de ser tanto un comerciante como una plataforma.

Nuestra investigación y las entrevistas sobre los modelos de tienda dentro de tienda muestran por qué esta estructura puede funcionar. Al otorgar autonomía a los fabricantes dentro del espacio del minorista, este puede mejorar la eficiencia del canal y la calidad del servicio, al tiempo que cobra por el acceso al valioso tráfico de clientes.

El comercio minorista en línea marca el camino

El comercio en línea ya se ha movido en esta dirección. Los mercados como Amazon y Alibaba no se limitan a comprar y revender todos los productos. A menudo permiten que los vendedores lleguen directamente a los clientes, cobrando comisiones por el acceso al tráfico, los datos, la logística o los servicios de la plataforma.

Los minoristas tradicionales pueden aprender de esto. Una tienda departamental no tiene por qué ser un almacén con mejor iluminación. Puede ser un mercado físico: una plataforma curada y regulada donde las marcas asumen un mayor riesgo de inventario y los minoristas se concentran en el tráfico, la confianza, la experiencia y el diseño de la cartera de productos.

La curaduría supera a la propiedad

Esto no es un llamado a que los minoristas alquilen espacio indiscriminadamente. Una plataforma débil se convierte en un bazar. Una plataforma sólida tiene reglas. Selecciona cuidadosamente las marcas, protege la experiencia del cliente, gestiona la proximidad, establece estándares de servicio y elimina a los socios que socavan la propuesta. El papel del minorista se vuelve más estratégico, no menos.

Los mostradores de belleza han funcionado así desde hace mucho tiempo. Macy's ha se ha asociado con Toys "R" Us. Kohl's ha establecido una importante relación con Sephora. Target ha experimentado con Disney, Apple, CVS, Starbucks, Warby Parker y Ulta. Los supermercados y las grandes superficies albergan a Starbucks, McDonald's, farmacias, bancos y proveedores de servicios. Pero, en la mayoría de los casos, el modelo de "tienda dentro de la tienda" sigue siendo un complemento más que la lógica dominante del minorista.

Eso debería cambiar.

Para los minoristas, el caso es sencillo. El modelo de "tienda dentro de la tienda" puede reducir la exposición del inventario, disminuir la dependencia de las rebajas, estabilizar la competencia de precios entre tiendas, crear experiencias más distintivas y atraer a marcas que desean tener presencia física sin tener que construir redes completas de tiendas.

Para las marcas, el modelo ofrece una alternativa al alto costo fijo de las tiendas propias. Una marca puede obtener acceso físico, controlar la presentación, capacitar a los vendedores, observar la demanda y construir relaciones con los clientes sin comprometerse con un conjunto independiente de tiendas.

Para los consumidores, los beneficios son igual de reales e importantes. Un mejor control de la marca puede significar un surtido más amplio, un mejor servicio, inventario más fresco y menos ciclos caóticos de descuentos de fin de temporada.

Dónde tiene sentido este modelo

Los gerentes que estén considerando este cambio deben comenzar con cuatro preguntas.

Primero, ¿dónde es más costoso el error de pronóstico? Las categorías con alto riesgo de moda, ciclos cortos de productos, surtidos complejos o identidades de marca fuertes son candidatas naturales. Cuanto más volátil sea la categoría, menos justificado es que el minorista asuma todo el riesgo del inventario.

Segundo, ¿dónde es más importante la experiencia de la marca? El modelo "tienda dentro de la tienda" funciona mejor cuando los fabricantes pueden mejorar genuinamente el surtido, el servicio y la educación del cliente. Los cosméticos, el lujo, la moda, la tecnología, las gafas, los electrodomésticos y las categorías especializadas son ejemplos claros.

En tercer lugar, ¿qué debe seguir controlando el minorista? El comercio minorista de plataforma no es una renuncia al control. Los minoristas deben conservar el control sobre la selección de marcas, los estándares de atención al cliente, el diseño de la tienda, la gestión de datos, las reglas para resolver conflictos y la experiencia general. El objetivo es reasignar el riesgo, no ceder al cliente.

En cuarto lugar, ¿se está volviendo la competencia entre tiendas devastadora en detrimento de todas las partes interesadas? Cuando todos los minoristas operan como una plataforma, la dinámica competitiva en el mercado cambia.

La IA eleva las apuestas

Una última razón por la que el modelo de comerciante se está volviendo cada vez más insostenible es el auge de los agentes de compra impulsados por IA. A medida que los consumidores deleguen más decisiones de compra a los algoritmos, la demanda se volverá más transparente, más sensible al precio y, potencialmente, más volátil. Los agentes de IA compararán productos, precios, reseñas y opciones de entrega en tiempo real, lo que reducirá la influencia de las tácticas tradicionales de comercialización y promoción. Esto crea un nuevo desafío para los minoristas que operan bajo el modelo de comerciante. Los productos pueden ganar o perder popularidad rápidamente a medida que los agentes de IA redirigen la demanda, lo que dificulta aún más la previsión de inventario y aumenta el costo de equivocarse. Los minoristas que poseen el inventario asumirán estos riesgos directamente.

Los modelos de plataforma, agencia y "tienda dentro de la tienda" ofrecen una alternativa más resiliente. Al trasladar la propiedad del inventario y las decisiones de comercialización más cerca de las marcas y los fabricantes, los minoristas reducen su exposición a las fluctuaciones de la demanda impulsadas por la IA. A medida que la IA transforma las compras, es probable que acelere la transición del comercio minorista de tipo "comerciante" al comercio minorista de tipo "plataforma".