Los grandes líderes están conscientes de las emociones que provocará su retroalimentación

De HBR.org

Los líderes de alto nivel y los gerentes que ellos capacitan están entrenados para brindar retroalimentación clara, específica y constructiva. Sin embargo, incluso los comentarios bien expresados a menudo no logran generar aprendizaje.

A lo largo de más de una década de investigación sobre el aprendizaje a partir de los errores, hemos encontrado un patrón constante: las personas no aprenden de los errores simplemente por el hecho de recibir retroalimentación. El que los errores se conviertan en oportunidades de aprendizaje depende en gran medida de la respuesta emocional que desencadenan, la cual determina si las personas aprenden o se cierran.

En el momento en que reciben retroalimentación, las personas no solo procesan información, sino interpretan lo que significa. Las respuestas dan forma a la reacción emocional y hacia dónde se dirige la atención a continuación. Si la atención se mantiene en la tarea, las personas analizan, se ajustan y mejoran. Si se desplaza hacia sí mismas, se defienden, se retraen o se desconectan.

Por qué la buena retroalimentación sigue fallando

Esta perspectiva emocional ayuda a explicar por qué incluso la retroalimentación reflexiva y bien intencionada a menudo no da los resultados esperados. Nuestra investigación identifica tres razones comunes:

-- Los líderes se enfocan en la claridad, no en el impacto emocional.

-- La retroalimentación desencadena involuntariamente la emoción equivocada.

-- Los sistemas determinan las respuestas emocionales.

6 cosas que los líderes efectivos hacen de manera diferente

Los líderes que ayudan constantemente a los demás a aprender de la retroalimentación hacen algo diferente: prestan atención a la respuesta emocional y capacitan a los gerentes que están bajo su mando para que hagan lo mismo. Estas son seis técnicas específicas que aprenden a aplicar con eficacia:

Despertar la culpa y el arrepentimiento sin provocar vergüenza.

La retroalimentación efectiva ayuda a las personas a reconocer tanto lo que hicieron mal como lo que podrían haber hecho mejor. Esto activa la culpa y el arrepentimiento, al tiempo que evita dar a entender que hay algo mal con ellas mismas, en lugar de con lo que hicieron. El objetivo es enfocar la atención en acciones y decisiones específicas y en su impacto, no en lo que eso dice de ellas como personas.

Reducir la actitud defensiva al abordar la equidad.

Si existe el riesgo de que la retroalimentación se perciba como inexacta o injusta, aborda eso directamente. Invita al empleado a expresar su perspectiva y mantente abierto al diálogo. Esto reduce la actitud defensiva y el enojo, manteniendo la conversación enfocada en la comprensión y la mejora, en lugar de en la culpa. Da el ejemplo de este comportamiento en tus propias conversaciones de retroalimentación.

Canaliza la frustración hacia el progreso.

Asegúrate de que todos los líderes que tiene la responsabilidad de dar retroalimentación ayuden a las personas a identificar qué está bloqueando el progreso y qué hacer a continuación para mejorar su capacidad. La frustración se vuelve productiva cuando va acompañada de un camino claro a seguir. Dividir los problemas en pasos manejables mantiene la atención en resolver el problema en lugar de sentirse estancado.

Fomenta la esperanza y el orgullo y refuerza el progreso

Los líderes y gerentes de todos los niveles deben aprender a hacer visible el progreso y reconocerlo. Aclara qué significa "mejor" y cómo llegar hasta ahí. Divide los cambios en pasos manejables para que los empleados se vayan con un camino claro a seguir. Algo que es igual de importante: reconoce el progreso.

Presta a tención a las reacciones emotivas que los gerentes provocan

La calidad emocional de la retroalimentación en toda una organización está determinada en gran medida por los gerentes de primera línea y de nivel medio. Haz de la retroalimentación emocionalmente inteligente una habilidad fundamental de gestión y evalúa a los gerentes no solo por los resultados, sino también por el ambiente que generan.

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La retroalimentación no es solo información. Es un evento emocional y esas emociones determinan si las personas se enfocan en mejorar su trabajo, protegerse a sí mismas o cuestionar a los demás.

Los líderes que comprenden lo que sienten los empleados pueden utilizar esa conciencia como una brújula. Pueden reconocer cuándo emociones como la culpa o la frustración mantienen la atención centrada de manera productiva en el trabajo y cuándo la vergüenza o el miedo bloquean el aprendizaje y requieren un enfoque diferente. Esa conciencia distingue la retroalimentación que motiva de la que simplemente hiere.