Da el ejemplo de la transformación que esperas que logren los empleados

De HBR.org

En muchas de las transformaciones que he prestado asesoría, se repite la misma escena. El director general abre la reunión general con convicción: "Vamos a ser más ágiles, más digitales y a centrarnos más en el cliente". La reunión general termina, las diapositivas se suben a intranet y en menos de una semana, el equipo directivo vuelve al mismo ritmo operativo de antes: las mismas revisiones mensuales, los mismos tableros de control, el mismo calendario dominado por el funcionamiento del negocio actual. La transformación vive en la presentación, no en los calendarios personales de los líderes.

La obviedad de que "los empleados se resisten al cambio" es una historia reconfortante que los líderes se cuentan a sí mismos cuando fracasan los esfuerzos de transformación, pero la evidencia apunta a una causa diferente. La investigación que llevó a cabo McKinsey estudio acerca de más de 1000 transformaciones revela que cuando los líderes de alto nivel dan un ejemplo visible de los comportamientos que exigen a los empleados, la transformación tiene 5,3 veces más probabilidades de tener éxito; sin embargo, solo el 43 por ciento de los líderes lo hace realmente.

La organización orientada a proyectos --que cambia el negocio, en lugar de administrar un negocio repetible-- está reemplazando a la máquina operativa como forma dominante. Ese cambio estructural no cumplirá la promesa a menos que el equipo directivo esté dispuesto a operar de manera diferente: deben dar el ejemplo de la transformación a su personal.

¿Realmente estás dando el ejemplo en la transformación?

Cada una de estas preguntas es una forma diferente de determinar si el equipo directivo realmente está viviendo la transformación.

La prueba del calendario. En un mes cualquiera, ¿qué porcentaje del tiempo del equipo directivo se dedica a la transformación en lugar de a la gestión del negocio existente? En los equipos con los que trabajo, ese porcentaje rara vez supera el 10 por ciento en la primera medición, incluso cuando la retórica sugiere que debería estar más cercano a la mitad. En ese periodo de tiempo, ¿está el director general respaldando personalmente una apuesta cuyo resultado es desconocido o solo las iniciativas que son apuestas seguras? Para dar verdaderamente el ejemplo de transformación, el nombre del director general debe estar en la apuesta más arriesgada y dedicar su tiempo por completo a ella.

La prueba de la incertidumbre. ¿Tiene el equipo directivo alguna experiencia compartida en operar juntos bajo una incertidumbre genuina? La mayoría de los ejecutivos construyen sus carreras dominando negocios que ya entendían; la transformación premia la habilidad opuesta. Un equipo que nunca se ha enfrentado a una apuesta real y sin resolver tiende a gestionar la transformación desde afuera en lugar de desde adentro, revisándola y dirigiéndola, pero sin vivirla nunca. Para que un equipo de liderazgo comprenda lo que le está pidiendo a su gente, primero debe hacer lo mismo. Esto no se puede delegar, ni simular en un taller. Deben enfrentarse juntos a una apuesta sin resolver, tomar decisiones difíciles antes de que se cuenten los datos y asumir la responsabilidad del resultado, sea cual sea.

La prueba de la cancelación. ¿Cuándo fue la última vez que el equipo directivo canceló públicamente una iniciativa que antes había impulsado? Detener un proyecto --cambiar de opinión cuando realmente implica un costo-- es el aprendizaje más visible que un equipo de liderazgo puede realizar. Las carteras sanas retiran dos o tres proyectos al año, con las lecciones aprendidas bien comprendidas y expresadas; las carteras no tan saludables mantienen vivas todas las iniciativas de hace años, con pocos recursos, pero nunca terminadas. Si no se ha retirado nada en años, ahí es donde hay que empezar. El equipo directivo debe dar por terminado algo que alguna vez defendió y decir en voz alta lo que ha aprendido de ello. Una cancelación pública demuestra que cambiar de opinión no cuesta nada cuando la evidencia cambia --que es lo que les has estado pidiendo a los demás que hagan todo este tiempo.