El problema de las dos organizaciones

De HBR.org

Hace unos meses, asistí a una reunión de la junta directiva de una empresa de servicios financieros en la que el director general les explicaba a los directores la transformación de la empresa hacia la inteligencia artificial (IA). Las diapositivas estaban impecables: detallaban las tasas de adopción de la IA por función, el tiempo ahorrado por flujo de trabajo y una línea clara desde la fase piloto hasta la implementación a gran escala. La junta parecía satisfecha de contar con la información que necesitaba.

Apenas 24 horas antes, me había reunido con los ingenieros que realmente desarrollaron esas herramientas. Lo que describieron era una empresa diferente. Dos de los ingenieros de mayor experiencia ya habían comenzado a buscar nuevos puestos, citando la brecha entre lo que se afirmaba en la sala de la que acababa de salir y lo que ellos vivían a diario.

Ambas versiones de la historia de la transformación con IA eran ciertas, pero ninguna estaba completa. Este ejemplo ilustra lo que yo llamo el problema de las dos organizaciones. He observado el mismo patrón en empresas en los sectores de servicios financieros, tecnología financiera, software empresarial e inteligencia artificial, tanto desde adentro durante mis años como ejecutivo como ahora desde afuera en mi labor como asesor para juntas directivas y directores generales. El sector varía. El tamaño varía. El patrón no.

La divergencia no es un fallo de comunicación, sino una característica estructural de cómo funcionan las organizaciones a gran escala. En algunas organizaciones, la brecha se está ampliando.

Las consecuencias se acumulan lentamente: la estrategia se basa en una imagen que ha sido moldeada más por el proceso de presentación de informes que por la realidad subyacente. Los problemas operativos salen tarde a la luz, a menudo durante una crisis que la organización que presenta los informes no pudo prever. El talento más cercano a la organización, las personas que sienten la brecha de manera más intensa, son también las más propensas a irse. Los consejos de administración toman decisiones de sucesión con base en lo que se les ha mostrado, en lugar de en la realidad.

Donde la brecha es más amplia

El problema de las dos organizaciones está presente en todas las empresas de gran tamaño, pero no es igual de grave en todas partes. Hay cuatro condiciones que predicen dónde la brecha tiene mayores consecuencias:

La escala de una función en relación a la experiencia previa del líder. Un director general que ascendió desde el área de comercialización puede tener una percepción excepcionalmente precisa de lo que está sucediendo en los ingresos y una idea muy limitada de lo que ocurre en ingeniería. La brecha suele ser más amplia en las funciones en las que el director general no ha trabajado personalmente.

El tiempo transcurrido desde la última vez que el líder realizó el trabajo en sí. Un director financiero que no ha cerrado los libros en 15 años está dirigiendo una función financiera que ha cambiado sustancialmente en cuanto a herramientas, personal, complejidad regulatoria y ritmo. La memoria institucional está intacta. La fluidez operativa se ha desvanecido.

El número de niveles jerárquicos entre el líder y la operación. En una empresa de 50 personas, por lo general hay dos. En una empresa de 5000 personas, suelen ser seis o siete. Cada nivel añade un filtro.

La intensidad del sistema de incentivos en torno a la comunicación de buenas noticias. La señal más clara de que un líder puede interpretar sobre su propio entorno de información es lo que sucedió la última vez que alguien sacó a la luz una verdad incómoda. Si se recompensó a esa persona, el entorno de información es saludable. Si se marginó a la persona, sin importar cómo justificar esa marginación, la próxima persona se mostrará más callada.

Qué pueden hacer los líderes para comprender mejor la organización real

La organización que se presenta en los informes no puede eliminarse. Existe por razones legítimas: las juntas directivas, los reguladores, los analistas y los empleados requieren alguna forma de resumen de la realidad organizacional.

La tarea no consiste en desmantelar la organización que figura en los informes, sino en gestionar ambas organizaciones al mismo tiempo. Según mi experiencia, hay tres prácticas que distinguen a los directores generales y altos líderes que lo hacen bien.

La primera es presentarse donde realmente se lleva a cabo el trabajo, sin preparación previa en la sala. Los directores generales más eficaces con los que trabajo convierten esto en una práctica recurrente. Se presentan en revisiones operativas sin que esté presente su subordinado directo. Organizan cenas en grupos pequeños con empleados de tres o cuatro niveles jerárquicos inferiores, donde la agenda no está estructurada. Observan sobre qué discuten las personas cuando nadie está actuando para impresionarlos. Estos hábitos no se pueden escalar y ese es precisamente el punto. Son la forma en que un líder construye un canal de información diferente, uno que elude las jerarquías y la selección de información.

Lo que distingue a los directores ejecutivos que obtienen información genuina de aquellos que reciben una versión filtrada es también lo que dicen y hacen una vez que están allí. Hacen preguntas concretas en lugar de preguntas abiertas de evaluación. Plantean la misma pregunta a varias personas del mismo nivel en privado y prestan atención dónde varían las respuestas. También dan seguimiento de manera visible a lo que escuchan. Cada seguimiento le indica a la siguiente persona que las verdades difíciles tienen cabida aquí. Con el tiempo, esa señal se convierte en el incentivo más poderoso que un líder puede crear para que las personas quieran decir la verdad, sin importar cuán difícil sea.

La segunda práctica consiste en hacer visible la brecha en sí misma. Un pequeño número de líderes a quienes asesoro han creado sistemas de medición paralelos diseñados específicamente para rastrear la divergencia. No se trata de encuestas de compromiso de los empleados --que en sí mismas están condicionadas por el entorno de presentación de informes--, sino de instrumentos diseñados para sacar a la luz la brecha. La versión más sencilla es una pregunta recurrente a una muestra rotativa de gerentes de nivel medio: "Nombra una cosa en la que tu equipo cree y el equipo ejecutivo no". Las respuestas, agregadas y analizadas con seriedad, suelen ser más reveladoras que cualquier tablero de control.

La tercera es construir una cultura en la que los incentivos estén alineados para que las personas quieran decir la verdad, sin importar cuán difícil sea esa verdad. La mayoría de las organizaciones afirman hacer esto. Muy pocas lo hacen realmente. Los directores generales que lo logran están creando las condiciones que contrarrestan de manera significativa la tendencia estructural hacia una organización que presenta informes pulidos. Hacen que la honestidad se sienta como el comportamiento recompensado, no solo como el correcto.

He visto cómo este mismo conjunto de prácticas funciona en contextos organizacionales muy diferentes. El director general de una empresa de tecnología financiera estableció revisiones mensuales en las que se recompensaba a los ingenieros por poner en duda la narrativa estratégica. Un director ejecutivo de servicios financieros estableció la disciplina de iniciar cada reunión del comité ejecutivo con una sola pregunta: "¿Qué aprendieron esta semana que los haya sorprendido?". El director de ingresos (CRO) de una gran empresa tecnológica instituyó una regla según la cual ninguna revisión trimestral de negocios podía comenzar hasta que cada líder funcional hubiera señalado una cosa que su área estuviera haciendo mal. En cada caso, la brecha entre la organización que se presenta y la que se vive se redujo porque la estructura se había rediseñado deliberadamente para hacer visible esa brecha.

Liderar la organización tal como se presenta en los informes y la organización tal como se vive en la práctica

La brecha entre la organización de los informes y la organización real nunca puede cerrarse por completo. Pero los líderes exitosos han aprendido a tratar esta divergencia como una característica permanente de su entorno operativo y a diseñar la gobernanza en torno a su existencia.

Los directores generales que mejor lo hacen suelen compartir un hábito: se han impuesto como disciplina preguntar, al menos una vez por trimestre, en qué aspectos es más probable que la organización reportada y la organización real cuentan historias diferentes. No siempre aciertan en dónde está la divergencia, pero la disposición a asumir que existe, en lugar de descubrirla durante una crisis, es la práctica que distingue a los líderes que aprenden de sus organizaciones de aquellos cuyas organizaciones han aprendido a manejarlos.

El trabajo de un director ejecutivo es gestionar ambas cosas.