Argumentos a favor de la gestión centrada en el desempeño

De HBR.org

Tras años de capacitación sobre liderazgo empático y principios que dan prioridad a las personas, la investigación de Gartner revela que dos tercios de los gerentes consideran que su función principal es gestionar a las personas, en lugar de los proyectos y procesos que mantienen a la organización en marcha. Una encuesta de Gartner realizada en diciembre de 2025 a 2947 empleados y gerentes revela qué tanto se ha arraigado esta mentalidad:

-- El 62 por ciento de los gerentes afirma sentirse obligado a proteger a los miembros de su equipo.

-- El 45 por ciento de los gerentes informa que toma decisiones que favorecen a los empleados a costa de la empresa.

-- El gerente promedio dedica nueve horas --el equivalente a más del 20 por ciento del tiempo de trabajo-- a escuchar y tratar de resolver las tensiones personales y emocionales de los empleados.

Un nuevo mandato macroeconómico

Las fuerzas que hicieron necesario un enfoque centrado en las personas han dado pie a un nuevo conjunto de presiones que exigen un enfoque gerencial diferente. Los líderes de hoy se enfrentan a una realidad compleja y frágil: la persistente incertidumbre económica, la rápida integración de la inteligencia artificial y un panorama geopolítico cada vez más volátil. En este contexto, el desempeño y la productividad han reemplazado al compromiso y la lealtad como prioridades en la agenda de los directores generales.

Las prioridades empresariales han cambiado y la gestión debe adaptarse en consecuencia. Esto no significa dejar a un lado la empatía; significa replantearla e integrarla en un marco de gestión que se alinee con el mandato actual.

La gestión centrada en el desempeño representa un cambio gradual que se aleja de un enfoque en el que los gerentes ven la gestión de personas como su función principal y se orienta hacia uno en el que empoderan a los equipos para que logren resultados de gran impacto dentro de una realidad compleja y en constante evolución. Mantiene a las personas en el centro, pero reorienta el papel del gerente hacia facilitar el desempeño, no solo hacia apoyar la satisfacción. La flexibilidad y la atención siguen siendo importantes, pero se convierten en herramientas al servicio de los resultados, no en los resultados en sí mismos.

Las investigaciones de Gartner demuestran que la gestión centrada en el desempeño funciona. Los gerentes que adoptan un enfoque centrado en el desempeño tienen hasta un 21 por ciento más de probabilidades de lograr los resultados comerciales que se espera de ellos. Los empleados que dicen que sus gerentes dan prioridad al desempeño reportan una mayor satisfacción en general con su experiencia laboral.

La pregunta ya no es si hay que cambiar, sino cómo. Para hacer posible un enfoque de gestión que anteponga el desempeño, los líderes deben antes que nada ayudar a cambiar la mentalidad de los gerentes con respecto a la orientación principal de las funciones mediante tres acciones.

Restablecer los fundamentos de la gestión

El enfoque en la gestión que jerarquiza a las personas ha capacitado a los gerentes para ser empáticos, pero no necesariamente eficaces en la ejecución del trabajo. De hecho, una investigación de Gartner sugiere que solo alrededor de la mitad de los empleados afirma que su gerente es eficaz en los componentes más fundamentales de la gestión: brindar retroalimentación clara para el desarrollo; ayudar a priorizar el trabajo y brindar apoyo en proyectos difíciles.

Para cerrar esta brecha, las organizaciones deben considerar orientar la selección y capacitación de los gerentes hacia los componentes tácticos y operativos del rol gerencial. Aunque estos pueden variar según la industria y la función, los fundamentos básicos de la gestión centrada en el desempeño incluyen:

-- Trasladar el "qué" al "cómo": convertir la estrategia empresarial de alto nivel en tareas específicas y viables

-- Seguimiento de resultados: medir el éxito por los resultados, no por el esfuerzo

-- Diseño del flujo de trabajo: identificar y corregir ineficiencias en la forma en que se realiza el trabajo

-- Integración de la IA: Demostrar cómo utilizar las herramientas de IA de manera efectiva y responsable

-- Facilitar el desarrollo profesional: vincular las fortalezas y ambiciones de los empleados con el desempeño del equipo

Esperar y aceptar cierta insatisfacción de los empleados

En los últimos cinco años, las organizaciones han reestructurado la experiencia de los empleados en torno a la flexibilidad y las necesidades personales, indicando que el trabajo debe adaptarse a la vida personal de los empleados y no al revés. Sin embargo, a medida que las condiciones macroeconómicas se han vuelto más difíciles, muchas de esas concesiones --desde el trabajo totalmente a distancia hasta la flexibilidad extrema-- se están reduciendo.

Los gerentes se sienten atrapados en medio. Mientras los líderes establecen las políticas, a los gerentes les toca defenderlas y hacerlas cumplir. No obstante, una investigación de Gartner muestra que el 72 por ciento de los gerentes sigue creyendo que es su responsabilidad garantizar una experiencia positiva para los empleados, incluso cuando carecen de la autoridad para otorgar los beneficios que han llegado a definirla. Esta desconexión ha supuesto una enorme carga en el tiempo y los recursos de los gerentes.

Los gerentes deben aceptar que cierto grado de insatisfacción entre los empleados no solo es inevitable, sino que también es de esperarse durante los períodos de un cambio organizacional significativo. En lugar de intentar resolver el descontento personal --algo para lo que tienen una capacidad limitada--, se debe alentar a los gerentes a enfocarse en las cuatro palancas ambientales que están bajo su control directo:

-- Alinear el trabajo con los intereses y aspiraciones de los empleados

-- Crear una percepción clara de equidad

-- Ayudar a establecer prioridades en las tareas

-- Reconocer con frecuencia las contribuciones

Cuando los gerentes aplican correctamente estos principios fundamentales, las investigaciones de Gartner muestran que la opinión de los empleados mejora, incluso en entornos menos flexibles. Los empleados que afirman que su gerente es eficaz en cada una de estas cuatro acciones reportan una satisfacción significativamente mayor en su experiencia laboral.

Restablecer la objetividad de los gerentes

Los beneficios de una relación sólida entre los gerentes y los empleados están bien documentados. Los empleados que reportan una relación favorable son más propensos a manifestar sentimientos de seguridad psicológica, mayor innovación y en general, corren un menor riesgo de rotación de personal. Sin embargo, para muchos gerentes, la afinidad personal con los empleados puede conducir a una "trampa de lealtad" que va en contra de los intereses de la organización.

La gestión centrada en el desempeño requiere un reajuste. Los gerentes deben trasladar la lealtad principal de los empleados individuales a los resultados del equipo y al éxito de la organización. No se trata de debilitar las relaciones, sino de aprovecharlas para alcanzar objetivos comunes.

Formar gerentes más objetivos lleva tiempo. Requiere:

-- Expectativas claras en torno a la toma de decisiones

-- Herramientas y marcos prácticos

-- Apoyo y refuerzo constantes por parte del liderazgo

Las organizaciones pueden ayudar a restablecer la objetividad de los gerentes a través de tres mecanismos:

-- Capacitación: Ofrecer casos de estudio, como qué hacer con un empleado de bajo rendimiento, pero muy querido, puede ayudar a identificar en qué momentos los instintos protectores de un gerente pueden perjudicar al negocio. Las organizaciones también pueden ofrecer simulaciones o ejercicios de juego de roles para ayudar a los gerentes a brindar retroalimentación directa y productiva, así como talleres sobre la toma de decisiones basada en el retorno de inversión (ROI) para ayudar a los gerentes a evaluar las adaptaciones para los empleados y los cambios en los planes de los proyectos.

-- Herramientas: Las organizaciones deben proporcionar a los gerentes criterios estandarizados que definan objetivamente qué se considera un éxito. Pueden ofrecer tableros de calibración que permitan a los gerentes evaluar objetivamente el rendimiento de su equipo en comparación con los objetivos predeterminados o matrices de puntuación que les ayuden a evaluar las tareas más críticas para el éxito del equipo.

-- Refuerzo: Los indicadores clave de desempeño (KPI) basados en resultados deben crear una alineación clara y directa entre las prioridades del gerente y el desempeño del equipo. Las organizaciones pueden ofrecer recompensas y reconocimiento a los gerentes con mejor desempeño. Las redes de apoyo entre pares también pueden brindar a los gerentes un foro para compartir cómo ha cambiado su propio enfoque e intercambiar tácticas exitosas.

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Los últimos cinco años han redefinido lo que significa ser un líder; pero la siguiente etapa exigirá algo diferente. El compromiso de los empleados no es suficiente para impulsar el éxito a medida que las organizaciones se transforman en torno a la IA. En un mundo marcado por la incertidumbre y los cambios rápidos, el desempeño debe ocupar un lugar central.

Para tener éxito, Recursos Humanos debe equipar a sus gerentes para que den ese giro: pasar de proteger a los equipos a empoderarlos y de priorizar la satisfacción a facilitar la excelencia.