La estrategia de talento debe mantenerse al día con la transformación de la IA

De HBR.org

En la práctica de coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo, veo que las organizaciones persiguen la transformación hacia la IA sin una estrategia de talento paralela. Lo que se manifiesta como una erosión de la línea de sucesión de liderazgo a menudo se malinterpreta como un problema de contratación, cuando en realidad es un problema de arquitectura. Observo que los líderes que manejan esto bien están implementando estrategias de automatización de manera diferente; construyen la infraestructura de talento que estas nuevas tecnologías requieren. Aquí hay tres formas de hacerlo.

1. Rediseñar los puestos de nivel inicial como grupos de desarrollo de capacidades

Los puestos de nivel inicial nunca se centraron en la producción. Se trataba de ver en quién se convertirían esos empleados y específicamente, qué capacidades desarrollarían en el proceso--. Según el informe "El futuro del empleo" del Foro Económico Mundial, algunas de las habilidades más críticas para la era de la IA incluyen el pensamiento analítico, el pensamiento creativo, la resiliencia y adaptabilidad, el liderazgo y la influencia social, así como la curiosidad y el aprendizaje permanente. Estas habilidades no pueden simplemente descargarse a través de un módulo de capacitación ni adquirirse simplemente al consultar un gran modelo de lenguaje (LLM).

Una investigación de LinkedIn indica que las organizaciones con una sólida movilidad laboral interna registran muchos más ascensos a puestos de liderazgo y períodos de permanencia más largos que sus pares, mientras que aquellas que dependen de contrataciones externas pierden valor al no generar suficiente movilidad interna. Los líderes que ascienden desde dentro aportan un contexto, relaciones y criterio que los contratados externos no pueden replicar ni adquirir rápidamente. Cuando las organizaciones automatizan por completo o vacían de contenido los puestos de nivel inicial, corren el riesgo de eliminar el primer peldaño de esa escalera de desarrollo y con él, las condiciones que generan precisamente las habilidades que más demanda la era de la IA.

Estrategia: Traza un canal de talento hacia adelante, no hacia atrás. Los líderes necesitan un verdadero análisis de la cadena de suministro de talento, no un plan de sucesión, sino un modelo dinámico que trace las trayectorias de desarrollo y ponga a prueba lo que el canal de talento realmente puede producir bajo nuevos supuestos de contratación.

2. Construye una cadena de formación distribuida

He observado que las organizaciones cuentan con dos tipos de conocimiento. El conocimiento explícito se encuentra en la documentación y los sistemas. El conocimiento tácito --como cómo manejar a un cliente difícil; cuándo escalar el caso y cómo se toman realmente las decisiones-- reside en las personas. En lugar de estar escrito, se transmite a través de la proximidad y el tiempo.

Los puestos de nivel inicial eran un vehículo ideal para esa transferencia. El marco 70--20--10 del Center for Creative Leadership postula que el 70 por ciento del desarrollo profesional proviene de la experiencia en el trabajo, el 20 por ciento de las relaciones con colegas experimentados y el 10 por ciento de la capacitación formal. Cuando desaparece el puesto de nivel inicial, el 90 por ciento del modelo de desarrollo desaparece con él.

Solución: Incorpora la transferencia de conocimientos al sistema de desempeño. Identifica a los profesionales con mayor experiencia que posean conocimientos tácitos irremplazables. Crea programas estructurados de acompañamiento para los gerentes de nivel medio con estos líderes; establece protocolos para capturar conocimientos antes de las transiciones y formaliza la enseñanza interna como una función reconocida y remunerada.

3. Audita y salda la deuda de capacidad de tu organización

La deuda de capacidades es la brecha creciente entre lo que la empresa necesita que hagan las personas y lo que su fuerza laboral realmente puede ofrecer. Es un pasivo que no aparece en el balance hasta que se convierte en una crisis. Se acumula silenciosamente, una función automatizada a la vez.

Cuando las organizaciones automatizan funciones de nivel inicial, miden lo que ganan: menores costos, mayor rapidez en la producción y calidad constante. Rara vez miden lo que pierden. Las organizaciones que automatizan de manera agresiva sin invertir en su personal están acumulando deuda de capacidad y eliminando precisamente las fuentes de talento que la pagarían.

Solución: Realiza una auditoría de la deuda de capacidades. Asigna un equipo multifuncional para mapear cada función de nivel básico automatizada en los últimos 36 meses en relación con las capacidades posteriores que generó.