La historia detrás de la bancarrota: cómo una marca centenaria puede perder su rumbo pese a la tradición

“Este es un paso estratégico hacia adelante para Del Monte Foods. Tras una evaluación exhaustiva de todas las opciones disponibles, determinamos que un proceso de venta supervisado por la corte es la forma más eficaz de acelerar nuestra recuperación y crear una Del Monte Foods más fuerte y duradera”, afirmó Greg Longstreet, presidente y director ejecutivo de Del Monte, en el comunicado con el que la compañía anunció su solicitud de protección por bancarrota. La icónica marca estadounidense, con 139 años de historia, comunicó que buscará vender sus activos tras acogerse a la bancarrota, según reportó INC.

El anuncio de Del Monte generó confusión por el tono optimista de su directiva, pese a que la empresa planea vender “todos, o sustancialmente todos” sus activos. El autor de la columna, Jason Aten, señaló que, aunque la compañía no se acogió al Capítulo 7 —lo que implicaría una liquidación total—, la decisión de vender la mayor parte de sus bienes no representa realmente una recuperación. “Nada en esa declaración tiene sentido”, escribió Aten, quien cuestionó que el director ejecutivo hablara de “éxito a largo plazo” en el contexto de una venta de activos.

El columnista planteó que, aunque algunas marcas podrían sobrevivir bajo otras empresas o algunas fábricas podrían ser adquiridas por otros fabricantes de alimentos envasados, “nada de esto está claro, pero resulta extraño que el CEO hable de ‘éxito a largo plazo’ cuando se está vendiendo la empresa por partes” exclamó.

Mientras tanto, la compañía aseguró que ya obtuvo más de 900 millones de dólares en financiamiento para mantener sus operaciones mientras busca un comprador. Además, prometió que continuará procesando pedidos y enviando productos durante este periodo. Aten subrayó que la bancarrota rara vez ocurre de la noche a la mañana y que, en el caso de Del Monte, la situación fue consecuencia de una serie de errores cometidos durante varios años, iniciando con la pandemia.

El columnista comparó la situación de Del Monte con la de Peloton, la empresa de bicicletas estáticas que incrementó su producción durante la pandemia ante la alta demanda, solo para quedar luego con un exceso de inventario cuando los consumidores retomaron sus actividades fuera de casa. “Eso es básicamente lo que le ocurrió a Del Monte, excepto que, en lugar de un almacén lleno de bicicletas, la empresa terminó con una despensa enorme repleta de maíz y duraznos en rodajas”, explicó Aten en el artículo de INC.

La compañía experimentó un crecimiento durante la pandemia, ya que los consumidores pasaron mucho más tiempo comiendo en casa. Para responder a esa demanda, Del Monte asumió una gran cantidad de deuda para financiar el aumento de la producción. Sin embargo, cuando los hábitos de compra cambiaron y los precios de insumos como el metal subieron debido a los aranceles, la situación se volvió insostenible.

Aten destacó la longevidad de la marca, que existe desde 1886, incluso antes de la inauguración de la Estatua de la Libertad y la fundación de la Ford Motor Company. “Del Monte es literalmente más antigua que el pan de molde”, escribió el autor. Durante la mayor parte de ese tiempo, la marca fue un elemento básico en las cocinas estadounidenses, con productos como duraznos, maíz, ejotes y tomates enlatados. “Si se podía enlatar, probablemente se encontraba con la etiqueta de Del Monte”, recordó el columnista.

No obstante, Aten advirtió que ser una marca icónica no protege contra las malas decisiones. “La historia de Del Monte no trata solo de gustos cambiantes o tendencias en los supermercados. Se trata de lo que ocurre cuando una empresa confunde la familiaridad de la marca con su durabilidad, cuando la dirección asume que ser icónico es lo mismo que ser indispensable”, escribió el autor en su columna. Según Aten, “las marcas no sobreviven gracias a la nostalgia. Sobreviven gracias a la relevancia, la confianza y las decisiones inteligentes. Del Monte tenía las dos primeras. Perdió la tercera”.

El autor planteó: “¿Qué habría pasado si la empresa hubiera puesto tanto empeño en sus decisiones de liderazgo como claramente lo hizo en sus declaraciones de relaciones públicas?”

La lección, según el autor, es clara: “La reputación puede llevarte muy lejos, pero no te llevará para siempre. Resulta que incluso las marcas icónicas tienen fecha de caducidad”.