Bill Clinton, James Cameron y los líderes que transformaron el mundo: el secreto que descubrió Eduardo Braun tras 15 años de entrevistas

En un nuevo episodio de La Fórmula Podcast, el especialista en liderazgo, cultura y estrategia Eduardo Braun reflexionó sobre la importancia de construir organizaciones más humanas y poner a las personas primero para mejorar los resultados.

A partir de sus años entrevistando a referentes como Bill Clinton, James Cameron y Muhammad Yunus, explicó qué tienen en común quienes lograron transformar sus ámbitos: la capacidad de entusiasmar a las personas alrededor de un propósito común, generar sentido de pertenencia y encender el corazón.

Además, habló sobre la importancia del autoconocimiento, la escucha y la empatía para liderar, compartió los aprendizajes que le dejaron sus propias crisis personales y explicó por qué considera clave gestionar las emociones, construir confianza y empoderar a los equipos. El episodio completo podés escucharlo en Spotify y YouTube.

Además, Braun profundizó en el autoconocimiento, el propósito y la gestión de las emociones como pilares del liderazgo, y presentó cinco preguntas para convertirse en un Chief Emotions Officer: cuál es el sueño común, cómo ocuparse genuinamente de las personas, cómo construir confianza, cómo delegar y empoderar, y cómo crear una cultura que movilice.

También compartió aprendizajes de su propia crisis de la mitad de la vida, el impacto de la terapia, los mandatos que tuvo que desaprender y la importancia de sentirse visto para recuperar la confianza. Una conversación sobre liderazgo, propósito, vínculos, libertad y el desafío de construir organizaciones al servicio de las personas.

Eduardo P. Braun es ingeniero industrial egresado de la Universidad de Buenos Aires y tiene un MBA de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Es especialista en liderazgo y cultura organizacional, conferencista, autor y entrevistador, y fue director del Grupo HSM —actualmente WOBI—, donde durante más de 15 años entrevistó a destacados líderes políticos, empresarios y referentes internacionales como Bill Clinton, Jack Welch, Richard Branson, Tony Blair, James Cameron y el papa Francisco.

Es autor de Las Personas Primero: Chief Emotions Officer, libro en el que desarrolla su enfoque de liderazgo centrado en las personas, las emociones, la cultura y el propósito. Actualmente impulsa esta visión a través de conferencias y proyectos vinculados al desarrollo de organizaciones más humanas, y se desempeña como Conference Chair del Global Peter Drucker Forum y Embajador del Global Peter Drucker Forum.

—¿Por qué te interesa este tema y por qué decidís dedicarte a esto?

—En mi historia, yo soy ingeniero industrial, lo que me dio una mentalidad muy analítica. Ingresé al mundo laboral convencido de que, si uno es ordenado, productivo y tiene los procesos bien claros, a la compañía le va a ir bien. Más tarde, realicé estudios de marketing y estrategia en Estados Unidos y pensé: “Ah, no, me faltaba el marketing, pero ahora...”. Durante muchos años fui socio de un grupo dedicado a eventos: el grupo HCM, que hoy se llama WOB y organiza el World Business Forum. En ese contexto, mi trabajo era curar los eventos y contratar a los speakers.

Durante casi quince años viajé por el mundo contratando y entrevistando a personalidades como Bill Clinton, Francis Ford Coppola, James Cameron o Muhammad Yunus. Podría seguir, porque contrataba a unos 200 conferencistas por año. Esa experiencia me expuso a personas que, cada una en su campo, había transformado su entorno, incluso el mundo. Cuando vendimos la empresa, me pregunté: ¿cómo puedo compartir estas experiencias? ¿Cómo puedo transmitir lo que aprendí? Al revisar miles de horas grabadas de mi programa de entrevistas, descubrí que lo que tenían en común era poner a las personas primero y que las emociones y la cultura, que captura esas emociones, resultaban fundamentales en los procesos de transformación. Para mí, liderar es encender el corazón, es entusiasmar. ¿Y cómo se logra? Con un propósito común y un sentido de pertenencia, que también considero esencial.

—Cuando me decís la gente primero. ¿Qué se te viene a vos a la mente con ese concepto? ¿Me podés dar algún ejemplo claro?

—Cuando uno tiene una organización o una empresa, dedica mucho tiempo a reflexionar sobre el modelo de negocio: cómo vender, cómo fijar los precios, cómo formar equipos y buscar talentos que sepan hacer su trabajo. Sin embargo, suele dedicar poca energía a reconocer que ese equipo está formado por personas concretas: Mili, Carme, Cora. Son individuos que trabajarán de manera muy diferente si tienen el corazón encendido, si sienten que forman parte del proyecto y si comprenden su sentido. Poner a las personas primero significa hacerlas partícipes de un proyecto que va más allá de facturar y obtener beneficios.

—Me encantaría que me cuentes de alguna de las personas más influyentes que entrevistaste, la lección que más aprendiste, por ejemplo, de Bill Clinton.

—Bill Clinton es una persona de un carisma muy importante. En algún momento le pregunté quién había sido su primer mentor, porque creo que siempre es importante tener alguien que ya la vivió, que te acompañe. Y sin dudarlo me dijo: “Mi madre”. “¿Por qué? ¿Qué aprendiste de ella?”, le digo. Y me contestó que su madre tuvo una vida muy dura, quedó viuda un par de veces y ella es la primera que le enseñó a no darse por vencido. Eso para mí fue muy importante, porque también le pregunté: ¿cómo llegaste a ser presidente viniendo de un estado pequeño y pobre? Y me dijo: “Justamente por eso, porque era pequeño y pobre, porque mi madre siempre me enseñó a esforzarme, pero también siempre me enseñaron que el médico del pueblo podía ser tan capaz como la persona que en la estación de servicio te pone la nafta. Y entonces, a tratar a cada persona con su mérito y con su historia, y a tener conciencia del impacto que pueden tener tus decisiones en el mundo de ellos”.

Si uno tiene a cargo cinco personas, son cinco familias. Uno dice: ¿cómo lo hago? Si uno tiene 100, si uno tiene mil, imaginate si uno es presidente de un país donde tus decisiones impactan a 250 millones de habitantes. Es esa conciencia de que al lado hay una persona y, en tus decisiones de negocio, hay una persona.

Por ejemplo, otro caso: James Cameron, director de cine que hace Titanic o Avatar. Yo digo: “¿Cuál fue tu secreto?” Él se queda pensando y me dice: “Manejar a la gente implica mucha psicología. Y como yo uso mucho la tecnología en el cine”, me decía, “hay veces que no sabíamos cómo resolverlo. Y yo les decía a mi equipo: ‘Adoro esos momentos donde yo no tengo la respuesta, ustedes no tienen la respuesta y la tenemos que buscar juntos’”. Y vos decís: “Guau, ¿cuántos jefes son capaces de decir: ‘Adoro esos momentos donde yo no tengo la respuesta y ustedes no tienen respuesta’?”. Entonces, hacerlos parte. Y después decía: “Se querían quedar 24 horas. Los teníamos que echar, mandarlos a dormir a sus casas para recuperar energía”. Entonces, hacer proyectos alrededor de la pasión de las personas y de esas transformaciones no es achancharse, es al revés, es vitalizarse.

—Quiero hacerte las dos preguntas que vos le hiciste a Bill Clinton y a James Cameron: quién fue tu mentor y cuál crees que fue tu clave para construir y tener la carrera que has tenido.

—¿Quién fue mi mentor? Tuve varios empresarios: Félix de Barrio, que fue mi primer trabajo como ingeniero industrial; Jacques Houllier, un amigo francés de mi padre; y Jorge Forteza. Jorge Forteza fue socio de Busalen y trajo a Busalen a la Argentina. Él me contrató cuando estaba en París y, sin duda, era una persona humana, reservada, pero que me ayudó mucho a encontrarme a mí mismo y a descubrir caminos de desarrollo.

—¿Te acordás qué tuvo particularmente que te impactó?

—Yo creo que, cuando hay una persona que te mira de verdad, te puede cambiar la vida. Hay un episodio de Mel Robbins que trata de esto con un neurocirujano, y cuento esa historia. Él era un chico problemático, con un padre alcohólico y una madre con problemas de drogas. Tenía 12 años y decía: “Lo único que quería era salir con la bicicleta y escaparme de mi casa”. En una de esas escapadas llegó a un boliche, un local que vendía cosas de magia. Le gustaba la magia, entró y se puso a conversar con la señora que atendía, una mujer de pelo blanco. A los cinco minutos, la señora le dijo: “Discúlpame, yo de magia no sé nada, le estoy atendiendo el local a mi hijo, pero veo algo en vos y quiero ayudarte. Venite 30 días, una hora, y yo te voy a ayudar”. Él dice: “Fue la primera vez que alguien me miró”. Eso hizo que llegara a ser un neurocirujano exitoso.

Con Jorge Forteza me pasó algo similar: él me miró. Lo mismo ocurrió con Jacques Houllier. Me gustaría conversar con ellos ahora, aunque ninguno de los dos está vivo, pero sin duda impactaron en conectarme con mi energía.

Respecto a la segunda pregunta, creo que lo que hago especialmente es conversar, especialmente con empresas familiares cuando hay conflicto. Aunque tengo todas las herramientas técnicas de estrategia, liderazgo y directorios, y me capacité en Estados Unidos, la diferencia está en mirar a los ojos y escuchar. Eso me ayudó, junto con casi 15 años de distintas terapias que hice y sigo haciendo para entenderme a mí mismo.

—Imaginemos que el poner a la gente primera fuera una mesa. ¿Cuáles crees que son las patas que sostienen esa mesa? ¿Cuáles son los pilares de una persona que pone a la gente primero?

—Podemos ir un paso para atrás, porque poner a las personas primero implica ponerse uno primero. Ahí aparece el autoconocimiento, que es totalmente fundamental, junto con el autocuidado. Esto se da en la medida en que sos capaz de conocerte y profundizar en vos mismo, algo que solo podés hacer en relación con el otro. Si no te entendés, difícilmente puedas entender al otro. Esto me lleva a una frase sobre el amor de Saint Exupéry que me encanta, que no está en El Principito, sino en su libro Tierra de hombres, donde dice: “Tal vez el amor sea el proceso por el cual yo te conduzco delicadamente de regreso a ti mismo”.

Yo te conduzco de regreso a vos mismo, pero no puedo acompañarte en ese camino, ni ser tu espejo, si no lo hice antes conmigo. Entonces, poner a las personas primero, en un lugar de crecimiento y desarrollo, no es posible sin la conciencia de hacerlo con uno mismo. ¿Cuáles son las cuatro patas? Primero, el autoconocimiento, el autocuidado y el liderazgo de sí mismo: no podés liderar a nadie si no te liderás a vos mismo. El segundo es el propósito: tu sueño, tu proyecto, tu para qué, qué estás buscando construir. En función de eso vas a invitar a unas personas u otras, o se van a sumar unas u otras, porque no todos tienen la misma vocación.

En tercer lugar, se trata de articular los equipos con un verdadero sentido de pertenencia. Saber que te cuidan la espalda y que vos también estás para los demás. Leí en un estudio que las personas que perdían su trabajo entre los 40 y los 55 años tenían una mayor probabilidad de eventos cardiovasculares, pero lo más interesante era que quienes temían perder su trabajo, aunque no lo perdieran, también tenían ese riesgo. El miedo a estar solos es parte de lo que necesitamos transformar. Un proyecto común implica equipo: hoy por mí, mañana por ti. Esto no significa que no se pueda despedir a alguien, porque el proyecto también es importante, pero debe hacerse de forma humana, transparente, con causa y con explicación.

—¿Dónde notás que hoy tenemos mucho miedo a estar solos?

—Yo creo que es inherente al ser humano. Me enojo con los arquitectos por cómo diseñan las ciudades. Hace 100 años vivíamos en un pueblo, con abuelos, nietos, tíos, amigos; todos juntos y muy interconectados. Hoy, en la ciudad, vivís en el 9F y no sabés quién vive en el 8A. Podés morirte de soledad. Las cifras muestran la soledad en las personas. Si el trabajo es solamente un medio para ganarse la vida, no corregimos eso.

Esto me lleva también a la economía tradicional, que dice que el propósito de una empresa es maximizar el beneficio a sus accionistas. Yo creo que es mucho más que eso. El propósito de una empresa es crear un grupo humano para el crecimiento y desarrollo de ese grupo. Creo que una empresa está para ayudarnos a crecer, y eso va en línea con ser más rentables, más innovadores y más productivos. Hay que trabajar en alinear lo que cada uno necesita como individuo con lo que todos necesitamos para lograr nuestros objetivos. Ahí está el rol del liderazgo.

—Recién me trajiste el propósito, que es un tema que hablamos mucho en este podcast. Pero creo que a veces es difícil definirlo y encontrarlo. Porque un propósito es mucho más grande que una meta o un objetivo. ¿Qué preguntas puedo hacerme si estoy en búsqueda de encontrar el mío?

—Primero, creo que en muchos casos el propósito está sobrevaluado o sobreestimado. Preguntarle a un chico de 18 años cuál es su propósito, o cuál es su pasión —también sobreestimada— no siempre tiene sentido. ¿Y qué sé yo, si todavía no viví? Por ahí hay uno de cada veinte que dice “quiero ser chef y siempre me encantó eso”, pero los otros diecinueve lo tienen que ir encontrando. Así como tu pasión, para mí el camino es ir haciendo cosas que te gustan, aprendiendo de dónde te gusta más.

Cuando hablo con gente joven les pregunto: “A ver, en la última semana de laburo, en el último mes, contame algún momento que digas ‘cómo me encantó esto’”. Y ahí tratamos de descubrir que a veces es estar en equipo, a veces es estar solo, aprendiendo y explorando. Hay distintas experiencias. El autoconocimiento es clave para entender qué te apasiona y cuál es tu propósito. Pero el sentido de propósito, esa emoción cuando la encontrás, es muy poderosa en nuestro desempeño y en nuestra vida. Cuando no lo tenés, buscá gente que sí lo tiene, para ser parte.

Entonces, te unís a una compañía, a un grupo, a una ONG que tiene ese propósito y ves a alguien que lo vive con pasión, y lo vas compartiendo. Además, el propósito también va cambiando, igual que tu vocación.

—¿Cuál sentís que es el tuyo ahora? ¿Cuál fue en otro momento de tu vida? ¿Cómo lo fuiste transformando?

—En un momento, cuando estaba en el grupo HCM, hoy conocido como WOB o World Business Forum, atravesaba una crisis de la mitad de la vida. Las entrevistas, los cientos de entrevistas que hacía cada año, me ayudaban a preguntarle a esa gente: ¿cuál es tu pasión? Yo mismo les llevaba mis preguntas. El entrevistar se convirtió en un propósito, en un para qué; fue descubrir una vocación que me gustaba, que hacía bien y que otros me reconocían.

Después escribí el libro; como te mencioné, descubrí un mensaje en ese proceso. Hoy mi propósito es ayudar a que las organizaciones sean tan humanas como las personas que trabajan en ellas. Tan humanas significa con sus miedos, sus vulnerabilidades, sus defectos, pero también con sus pasiones y sus risas. Creo que cuando las organizaciones son tan humanas como eso, realmente explotan.

—¿Tenés algún ejemplo de una empresa que para vos represente esto que me estás contando?

—Yo creo que hay muchas. Primero, ninguna empresa es perfecta y en todas se puede encontrar esa pasión. Hay empresas famosas, por ejemplo, Richard Branson, fundador de Virgin Group. Su personalidad fue la estrategia de la organización: ser una persona rebelde, disruptiva, pero con propuesta de valor. Esa fue la cultura organizacional que creó. La gente disfrutaba el trabajo. Estuve en alguna fiesta que organizó y eran organizaciones donde la gente estaba contenta, lo que generaba un mejor desempeño.

—Contame cómo fue tu camino o si es algo que todavía estás recorriendo, qué cosas te ayudaron a conocerte mejor y en ese conocerte mejor, ¿qué fuiste transformando de tu manera de ser o de actuar?

—Yo tuve una infancia en la que, a pesar de no haber ido a un colegio religioso, venía de una familia religiosa, así que soy católico. Recorrí un camino de espiritualidad monástica, leía mucho y practicaba desde los 18 años. Cuando viví afuera, participé de muchas experiencias monásticas, aunque eran caminos paralelos a mi desarrollo profesional. Eso me ayudó mucho en el autoconocimiento.

Quizás, en la crisis de la mitad de la vida, con mi divorcio, donde sentí el golpe más fuerte, es cuando más se aprende, cuando uno atraviesa un baño de humildad y se siente perdido. Creo que eso me hizo más humilde y mejor escuchador. Como te contaba, coincidió con los años de entrevistas y muchos años de terapia. Ese autoconocimiento me dio un poco más de humildad.

—¿Sentís que a partir de atravesar como una crisis tuviste que empezar a cambiar tu manera de ser y actuar? ¿Qué sacaste de eso?

—Yo creo que sí. Es difícil ser muy humano sin atravesar una crisis fuerte, porque si no, uno cree que se las sabe todas. Para mí, la crisis fue un baño de humildad y de sentirme perdido, sin saber cómo volver a pararme en mis dos pies. Eso te hace menos juzgador y más abierto.

Tengo seis hijos, con una diferencia de 10 años entre el mayor y el menor. Cuando tenían 15, 18 o 20 años, yo les decía: “Ustedes no saben cómo es la vida. La vida es así, así, asá”. Les marcaba cómo era la vida. Cuando tenían veintipico, les decía: “Bueno, ustedes, su vida, yo la mía, las cosas son como yo creo”. Y ahora que tienen más de treinta, les digo: “Cuéntenme cómo es la vida”. Eso me abrió a aprender más sobre cosas que en mi educación o en mi mindset de base no estaban presentes.

—Y si esto me lo pudieras llevar a tu día a día, ¿cuáles son las cosas que más te acercan y te devuelven a vos? ¿En qué actividades, en qué momentos? ¿Qué hacés para acercarte más a esa versión tuya?

—Yo creo que hay un cuidado. Trato de no despertarme con despertador; eso significa dormir lo que necesito y organizar mi agenda y mi día para acostarme más temprano o empezar un poco más tarde. Esto implica también cuidar la salud física. Hay mucho trabajo hecho que muestra que la toma de decisiones cuando estás cansado es pésima, casi como si estuvieras borracho. Dormir bien, hacer ejercicio, empezar el día con una meditación —que pueden ser tres o diez minutos, pero con un momento de silencio y agradecimiento— marcan la diferencia. La felicidad está muy relacionada con las relaciones y con la gratitud.

Un psicólogo positivo que conozco, Tal Ben-Shahar, lo resume en el acrónimo SPIRE. Hay muchas cosas que contribuyen a tu felicidad: la S de spiritual (espiritualidad), la P de physical (físico: dormir, comer bien, cuidar el sueño), la I de intellectual (intelectual: aprender). Me encanta seguir aprendiendo; veo pocas series y a veces discuto con mi mujer porque prefiero ver un documental. Soy curioso, intelectual. La R de relational (relacional: cultivar amigos y la relación con los hijos, que según estudios de Harvard es clave para la longevidad). Y la E de emotional (emocional), que es la bajada de mi libro, Las personas primero: Una invitación a ser los nuevos CEOs. Pero CEO no como chief executive officer, sino como chief emotions officer, gerente general de emociones, gerente general de estados de ánimo. Ese es el nuevo CEO, tomar conciencia de esto.

Hay un investigador portugués, Antonio Damásio, que afirma que la mayoría de las decisiones que creemos tomar con la cabeza, en realidad las tomamos con el corazón y la cabeza solo las justifica. Su ejemplo: estudió el caso de una persona con el centro cerebral de las emociones dañado. Intelectualmente era normal, pero si le preguntaban si iba a usar una camisa azul o blanca, podía pasar 40 minutos sin decidir. Lo mismo para elegir entre pizza o sushi. ¿Por qué? Porque esas elecciones no son solo lógicas; el cerebelo toma la decisión y después la cabeza la justifica.

En ese sentido, existen herramientas para tomar decisiones contemplando estos aspectos. Por ejemplo, en Pixar, el cofundador Ed Catmull creó el sistema brain trust: una metodología en la que, cuando un director se estancaba, los equipos se reunían uno o dos días. Al director le decían: “Vos vas a tomar la decisión que quieras, pero tenés que escuchar a los demás, no para responder ni justificar, sino para aprender”. Catmull decía que, cada tanto, ocurría la magia: la emocionalidad, la competencia y la inseguridad salían de la sala y aparecía una lluvia de ideas para resolver los problemas. Gestionar las emociones en el trabajo es muy importante, porque pueden ser detractores o impulsores del desempeño.

—Si alguien se queda con este concepto de Chief Emotions Officer y dice: “Me encanta la idea”, ¿cómo puede empezar a aprender esto? ¿Qué puede hacer para incorporarlo a su manera de ser y de actuar?

—Hay cinco preguntas que te podés hacer para conectar con las emociones que crean un equipo y que aumentan su desempeño. La primera pregunta es: ¿cuál es el sueño? ¿Cuál es el sueño de esto que estamos haciendo? Como vos dijiste, no es cuál es el objetivo de subir un 10% o 15% las ventas, sino preguntarse: ¿qué estamos aportando?

La segunda pregunta es: ¿cómo me ocupo de cada una de las personas de ese equipo? ¿Cómo ayudo a que se capacite, a que haga mejor su trabajo, a que reciba apoyo, a darle feedback? Pero también implica preguntarse cómo está como individuo, cómo está como persona, qué lo angustia y cómo puedo ayudarlo en ese camino.

La tercera pregunta, fundamental para crear un chief emotions officer, es: ¿cómo construyo confianza? La confianza se construye hablando claro, pero también sabiendo escuchar. Eso genera intercambio de ideas y conceptos, inspira el sueño y permite empatizar: qué está sintiendo el otro, cómo se intercambian emociones. También es clave cumplir con lo que uno dice, siente y hace; esa coherencia crea conexión y la conexión crea confianza.

La cuarta pregunta se refiere al sistema de toma de decisiones. En un equipo, muchas decisiones no las toma el jefe, las toma el equipo. Por eso, la pregunta es: ¿estás delegando realmente en tu equipo? ¿Estás empoderando de forma adecuada? Empoderar bien significa dejar que el otro tome decisiones, pero dándole los criterios, recursos, tiempos y resultados esperados, y acompañándolo. No sirve un jefe que delega y luego se desentiende.

Recuerdo mi primer trabajo como ingeniero industrial en una planta química: me dijeron que debía hacer el mantenimiento de una torre industrial. Dudé y le pregunté a mi jefe si podía hacerlo. Me respondió: “Hacelo, y pedí ayuda si la necesitás”. Me dio la responsabilidad y el respaldo. Lo hice y el resultado fue autoestima: sentí que podía. Cuando un jefe empieza a delegar y empoderar a su equipo, a medida que cada uno lo logra, ayuda a desarrollar y crecer a las personas. Ese rol aumenta la autoestima del equipo y, por lo tanto, crea nuevos líderes.

—Volvemos a la importancia de sentirse visto, de la autoestima. Muchas de las historias que me estás contando, desde la de Bill Clinton con su madre hasta lo que vos sentiste con tus mentores, muestran que estas cosas no suelen formar parte de la conversación cuando hablamos de trabajo y resultados. Y, al final, mucho de lo que funciona como motor para nosotros viene de esta parte más primitiva.

—Totalmente. Y esto viene de lo que ocurre en la familia. Por eso me apasiona trabajar con familias, porque muchas veces me llaman para armar un directorio o un protocolo familiar, pero la conversación y la autoestima están dañadas por lo que ocurrió en la infancia. En las empresas familiares, todos se pelean por el triciclo, por la atención de papá o mamá, por cuán sana era esa familia. A partir de esa situación, se puede comenzar a sanar y curar las heridas entre hermanos, por no haber sido vistos o considerados por sus padres en la familia.

—Vos tenés seis hijos. ¿Recordás algo que haya sido importante o que es importante, sabiendo todo esto que intentás transmitirles, contarles? ¿Qué es importante para vos que ellos aprendan de vos?

—Cuando empecé en la educación de mis hijos, sin darme cuenta, los modales y la excelencia eran el corazón de esa educación. Con el tiempo fui aprendiendo a mirarlos desde ellos y no desde mí, a entenderlos desde sus valores y no desde los míos ni los de mi generación. Recuerdo cuando uno de ellos, Felipe, que estudiaba Economía, le dijo a mi mujer: “Me quiero salir de Economía. No es lo que me gusta, pero me gustaría que, cuando le cuente esto a papá, él descorche una botella de vino”. Mi mujer vino y me dijo: “Espero que lo escuches, que no lo retes, que lo comprendas”.

Felipe se sentó conmigo y me contó que quería dejar Economía para estudiar Filosofía. Le pregunté: “¿Y cuál es tu empleabilidad como filósofo? ¿De qué querés trabajar?”. “Papá, eso no importa”. Yo decía: “¿Cómo que no importa?”. Diez años después, veo su decisión y pienso: qué maestro, el camino que está haciendo ahora, como cineasta documental, es extraordinario. Para mí, eso ha sido un aprendizaje: empezar a mirarlos desde ellos y no desde mí. Descorché la botella de vino. El otro día le pregunté: “¿Te acordás cuando descorché la botella de vino?”. Me dijo que no. Fue el vino más caro que me costó, porque lo festejé y ni se acuerda. Pero al final, cada uno hace su camino y eso es lo importante como padre: ayudarlos a encontrar su propio camino, no el tuyo. Difícil.

—Recién me mencionabas la importancia de aprender, que todo el tiempo buscás estimularte y seguir aprendiendo. ¿Qué fue lo último que aprendiste que te sorprendió?

—Sí, yo soy curioso. Esa curiosidad me lleva a aprender cosas, algunas que no sirven para nada y otras que sí. Hay dos cosas que he aprendido: una con la inteligencia artificial y otra con la psicología humana.

En el ámbito de la inteligencia artificial, sigo mucho a Peter Diamandis y he hecho programas en Singularity University, la universidad que él cocreó. Diamandis plantea que el futuro del trabajo es mañana. Por ejemplo, pregunta cuánto tiempo y cuánto cuesta que un abogado opine sobre un contrato. Dice: “Hay que hacer que viva 15 años en primaria y secundaria, que estudie en la facultad, que tenga 10 años de experiencia, y recién ahí puede dar su opinión, lo que es carísimo. ¿Cuánto cuesta que la inteligencia artificial te dé esa opinión? El costo de la energía eléctrica, un centavo”. Según él, tarde o temprano, y más temprano que tarde, todos esos trabajos intelectuales van a migrar a la inteligencia artificial. Hace el mismo razonamiento respecto al trabajo físico: hoy, la inteligencia artificial y la robótica pueden operar un tumor cerebral mejor que el 99% de los cirujanos. Nos está transformando totalmente y es difícil dimensionar qué implica para nosotros en términos de proyecto y propósito, porque el trabajo siempre fue un propósito del ser humano.

Por otro lado, estoy leyendo un libro de Sue Johnson, psicóloga, titulado Abrázame fuerte. Habla de la necesidad existencial de conexión del ser humano, que no es una debilidad sino una necesidad fundamental, y cómo la conexión se manifiesta en un abrazo fuerte. Me gusta esa forma de visualizar la conexión y el abrazo como un mecanismo para sanar las relaciones humanas.

—¿Y lo último que desaprendiste?

—Tengo mil cosas que me cuesta transformar en hábito, pero hay un gran libro que recomiendo: Hábitos atómicos, de James Clear. El ser humano, y yo en particular como alguien intelectual o que le gusta racionalizar todo, termina aprendiendo, pero después cuesta mucho llevar esos aprendizajes a la vida cotidiana. Me resulta difícil concretar muchos de esos aprendizajes, aunque no llegan a ser desaprendizaje.

Una herramienta muy concreta que me sirvió son esas cinco preguntas que mencioné antes para transformarse en líderes: ponerlas en la agenda. Reservar una sesión repetitiva de cinco minutos cada día. El lunes, preguntarse cuál es el sueño; el martes, ocuparse genuina y sinceramente de tu gente; el miércoles, empoderar a tu equipo; el jueves, construir confianza; y la quinta, que no vimos, es crear una cultura de encender el corazón. El solo hecho de repetirse esas preguntas es como una gota que cae. A los tres meses, vas a lograr muchos más cambios que solo decir “qué bueno que está”, porque si no, esa intención se desvanece.

—¿Qué cosas han sido clave para vos para construir tu confianza?

—Quizás, salir de mis mandatos. Salir de los mandatos, porque el mandato es siempre inalcanzable. Y la confianza tiene dos aspectos: la confianza en uno mismo y la confianza en el otro. La confianza en uno mismo está relacionada con eso; en algún momento, durante mis crisis, yo buscaba el billete de lotería, la opción laboral extraordinaria, el startup que me hiciera rico. Pero después entendí que es al revés: es avanzar todos los días un poco en esa dirección. Confiar en tu capacidad de lograrlo en cinco años te lleva más lejos que buscar la lotería. Eso implica foco, menos cosas y ser consistente.

—Eduardo, ¿qué tengo que entender de tu contexto más temprano para entender quién sos hoy?

—Mi madre empezó a estudiar psicología cuando ya tenía cuatro hijos, a los 35 años. Se recibió de psicóloga y trabajó en los primeros intentos de hacer dinámica familiar en psicología. Yo siempre digo que lo que está bien y lo que está mal me lo enseñó el catecismo, pero que no todo lo que hago porque creo que está bien está realmente bien en mi cabeza, ni todo lo que hago mal está necesariamente mal, me lo enseñó la psicología y la educación. En mi familia, hacer una terapia era parte del desarrollo y el crecimiento personal, conocerse a uno mismo, y no —como en muchos lugares o países— un estigma de estar loco.

Eso me ayudó mucho a ser quien soy. Además, yo pintaba bien y mi madre me invitó a desarrollarme. Mi primera profesión fue acuarelista; estudié 10 años con Kenneth Kemble, un gran pintor argentino. Expuse en el extranjero y vendí mucho; parte de mi MBA me lo pagué con mis obras de arte. También tomé muchos años clases de piano. Recibí una educación humanista y amplia, que creo me ayudó a construir esa confianza en mí mismo y, años después, en mi crisis, a poder resignificar los mandatos. Fueron muchos años de sufrimiento y de reconstrucción, porque había puesto en eso gran parte de mi autoestima y mi sentido de la vida. Mi propósito estaba en mi matrimonio y tuve que resignificarlo.

—O sea, más que en el trabajo, más que en tu vida.

—Sí, el trabajo. ¿Qué te digo? Tuve la suerte de que siempre me iba bien, era como los fuegos de artificio, pero mi corazón estaba en mi matrimonio y mi familia. Primero tuve que reconstruirme personalmente y, después, darme cuenta de que como padre, y al reconstruir una familia con una nueva esposa, eso era posible y resultaba beneficioso para todos.

—¿Qué fue lo que más te ayudó en ese proceso?

—Mi terapia. Mi terapeuta, en algún momento, me dijo: “Yo creí que nunca te ibas a poder separar”. Fue tan fuerte que sentí que era como cortarme un brazo, pero estaba gangrenado. El mandato era tan grande que, aunque la relación fuera totalmente tóxica, no creía poder superarlo. Incluso tengo amigos o amigas que dicen: “No, no, yo no me puedo separar porque mi padre se muere”.

El mandato, la mayor parte de las veces, no se expresa diciendo: “Esto es lo que quiere papá de mí”, sino diciendo: “Esto es lo que yo quiero”. Porque el mandato se te mete adentro y se esconde detrás de tu propia voluntad. Durante muchísimos años creí que elegía muchas cosas porque las elegía yo, hasta que me di cuenta.

Esto lo relaciono con una conversación que tuve con Renée Mauborgne, especialista de INSEAD en liderazgo y estrategia, que adoptó una hija. Hablábamos sobre si hay que educar para el éxito o para la felicidad. Cuando educás para el éxito, exigís y esperás resultados: “Qué bien que te sacaste un ocho, pero contame por qué no podrías haber sacado un nueve”. Ese impulso de superación deja una insatisfacción que empuja a seguir creciendo, pero con el riesgo de que los hijos sean inseguros o sobreadaptados. Personas muy capaces, pero que siempre van detrás de una zanahoria que nunca alcanzan.

Por otro lado, si educás en la felicidad, decís: “No importa lo que hagas, hijo mío, yo te voy a querer siempre”. Cuando hacés eso, el chico termina aprendiendo que puede faltar o no llegar, con el riesgo de complacencia o de quedarse en la zona de confort.

Son dos caricaturas, pero creo que lo mejor es decir: “Yo te quiero no importa qué, pero es importante por vos, no por mí, que crezcas y te desarrolles lo mejor posible según tu talento”. Entonces, ¿qué hacemos con esa vocecita que dice: “Podés hacer más, podés hacer mejor”? No dejar que te impida disfrutar de la vida.

—¿Qué es algo que te dio la edad que te hubiese gustado saber a mi edad?

—Había una carrera que yo necesitaba correr, que estaba muy adentro mío y no la veía. Ese mandato justificaba cambiar de empresa, cambiar de trabajo, volverme de Francia; justificaba un montón de decisiones, pero había algo no demasiado sano, una cierta inseguridad, un tener que ser alguien que no era. ¿Me hubiera gustado poder descubrir eso antes de todas mis crisis? Sí, me hubiera gustado, pero no lo puedo resumir en una sola cosa.

Hace muchos años que soy independiente. Tengo 63 años y ganas de seguir trabajando mucho más. No tengo, como algunos amigos que se están jubilando, ese paso de estar a 100 kilómetros por hora a cero. Como todo independiente, a veces surgen oportunidades que te exigen trabajar siete días por semana, y otras veces hay menos actividad.

A mí me da miedo no encontrar el equilibrio entre seguir trabajando en lo que me apasiona —como hacer estos encuentros de empresas familiares, comunicar, enseñar y transmitir— y no tener el balance con una vida más dedicada a disfrutar, a los viajes, a visitar a mis hijos que viven en distintas partes del mundo, a darme más tiempo para el deporte, que siempre me falta. Ese miedo al desbalance está presente.

—¿Hay algo que no te pregunté que te gustaría que hablemos?

—Haciendo un resumen de lo que fuimos hablando, creo que nuestra sociedad fue muy exitosa poniendo gente en lugares dentro de las empresas para que funcionaran bien. Mi primer gran aprendizaje fue ocuparme de las personas. Eso implica muchas cosas: escuchar, empatizar, detenerse, mostrar un interés genuino, tener un proyecto común y usar herramientas para que la empresa no triture a la persona, sino que, al revés, la empresa esté más al servicio de la persona y del desarrollo humano. La primera paradoja es que, haciendo eso, le va mejor a la empresa y le va mejor a la persona.

Para mí, ese es el gran aprendizaje al gestionar empresas: ocupándose de la persona, a la empresa le va mejor, pero también es un objetivo propio de una empresa desarrollar individuos.

Después, hay una segunda parte: para hacer todo eso, necesitamos ocuparnos de nosotros mismos, liderarnos y trabajar todas las dimensiones que plantea Tal Ben-Shahar: lo espiritual, lo intelectual, lo físico, lo relacional y lo emocional. Nunca llegás a hacer un check, es un camino de vida y hay que disfrutar el camino. Eso es fundamental: disfrutar el camino.

En mi caso, y creo que en el de todos, sanar nuestras infancias es muy importante para ser más libres. ¿Por qué sigo haciendo terapia? Para ser más libre. Y cuanto más libre soy, más libres hago a mis hijos. Es paradójico, pero es así: lo que no desato yo, lo retransmito a mis hijos.

En algún momento mencionaste una pregunta: ¿qué aprendiste desde que escribiste el libro? Y fue esto: no solo hay que hacer esto en la empresa para que le vaya bien a la empresa, sino porque es lo que realmente hay que hacer. Porque nos hace más felices transformar el mundo y transformar las organizaciones para que crezcan las personas.

—¿Qué es para vos ser una persona libre?

—Poder minimizar condicionamientos. Hay condicionamientos psicológicos y condicionamientos de contexto. Ser más libre es poder vivir mejor mi naturaleza humana, que es el camino para ser más felices y hacer más felices a quienes nos rodean. Parte de eso lo hago a través del trabajo y parte a través de mi rol familiar. Es difícil. Es preguntarse por qué elijo esto, es entender un poco mejor mis elecciones. Lo converso en mi terapia. Al hablarlo, entiendo mejor y logro caer menos en mandatos o condicionamientos de la sociedad, ya no solo de mis padres o de mi familia.

Para mí, la terapia es como cuando vas a la peluquería y tenés un espejo delante, pero el peluquero te pone un espejo atrás para que veas cómo tenés la nuca. El terapeuta hace eso: te pone un espejo atrás para que puedas ver tu inconsciente, para que veas qué te está condicionando y, cuando lo ponés sobre la mesa, eso se desarma un poco.

—Eduardo, voy a despedirte con las últimas preguntas. La primera es si tenés algún libro que haya sido transformador para vos, que sea tal vez el que más regalaste en tu vida, el que al que más volvés.

—La mitad de la vida como camino espiritual de Anselm Grun fue transformador. Me enseñó esta idea de que los mandatos terminan saliendo y que lo que me pasaba a mí, no era único, sino era parte de la naturaleza humana.

—Y por último, esta es la última pregunta que les hago a todos los invitados que pasan por acá: ¿hay algo que en el último tiempo te haya sorprendido, conmovido o dejado pensando? Lo que sea que te haya generado algo y que hoy te gustaría compartir acá.

—No hablamos durante cuatro años del gobierno del presidente Macri. Yo trabajé en el gobierno, pero trabajo en la Fundación G25, creada por Guido Dietrich y Esteban Bullrich hace muchos años, porque creo profundamente en la necesidad y la oportunidad de que las personas que trabajamos en el sector privado también trabajemos en el sector público un cierto tiempo. Creo, y estas últimas semanas tuve esas conversaciones, en la necesidad del compromiso con la cosa pública de todos. Si solo dos o tres lo hacen, tienen que ser héroes o mártires.

En cambio, si lo hacemos decenas de miles de personas, dedicando el 3% de nuestro tiempo, dinero, cabeza y pasión a la cosa pública, a nuestro país le iría mejor y a todos nos iría mejor. Creo que estamos en una enorme oportunidad como país. Muchas cosas se están haciendo bien, otras no tanto, pero al margen de nuestras diferencias, tenemos que apoyar y contribuir a la cosa pública.

Muchas veces, estando en el gobierno, veía que la dirigencia, lo que llamamos el círculo rojo, se pone en la tribuna y desde ahí todo es criticable. Hay que saltar a la cancha, y cuando uno está en la cancha, se da cuenta de que meter un gol es mucho más difícil.