“No debí hacer eso”: por qué creemos que podemos predecir el futuro

¿Viste cuando algo completamente impredecible pasa y vos decís, “era obvio que iba a pasar”? ¿Vos ya lo sabías? No, lamentablemente no. No lo sabías, ni vos ni nadie. Como cada lunes, nos encontramos en “No debí hacer eso”, un espacio donde abrimos la cocina de nuestras decisiones para conocer las razones detrás de cada una de ellas, aprender cuáles nos limitan y qué hacer para mejorarlas.

Hoy vamos a hablar del sesgo de retrospectiva, o hindsight bias, que es nuestra tendencia a creer que era inevitable que sucediera algo que sucedió, y que nosotros ya lo sabíamos de antemano. Es como que reconectamos los hechos para decir “era obvio que esto iba a suceder”, subestimando nuestra capacidad de predecir el futuro.

Una vez que sucedió, con los elementos del pasado, era tan obvio y tan claro que iba a suceder. Pero cuando estábamos en ese momento, no lo vimos, aunque tendemos a creer que sí.

El perro verde, el cisne negro, todo eso realmente es así, no lo veíamos venir, pero nos cuesta muchísimo aceptar que era de esa manera. Aceptar algo así nos genera mucha inseguridad, mucho desconcierto y no lo queremos reconocer en la vida: es aceptar que no tenemos control sobre lo que realmente pasa en nuestro día a día.

¿Te acordás de Sexto Sentido? Una película con Bruce Willis como psicólogo que atiende a niños y tiene un nuevo paciente que dice la famosa frase “I see dead people” (“veo gente muerta”). Esta película, de un director desconocido en el momento, rompió todos los récords, tuvo dos millones de espectadores y le ganó a su competencia en la taquilla, nada más y nada menos, que a Tom Cruise.

¿Qué tiene que ver con el sesgo de retrospectiva? Que estaba basada en una premisa muy nueva, casi el primer spoiler del que todos nos acordamos y que nadie vio venir: Bruce Willis estaba muerto. Pero claro, la primera vez que vimos la película y llegamos al final, todos dijimos que era obvio que ese iba a ser el desenlace. Un típico ejemplo del sesgo de retrospectiva.

¿Cuál es el problema? Que el sesgo de retrospectiva no solo afecta a nuestra interpretación del pasado, sino que además nos afecta en las decisiones que tenemos que tomar en el presente. Por ejemplo, me preparo para un examen, voy a rendir, me va mal, salgo y ¿qué digo? “Uy, era obvio que me iba a ir mal este examen, no es para mí” y quizás a futuro directamente ni me presento.

Es un piso para buscar excusas para no rendir ese examen. En cambio, lo correcto sería decir: “Che, me tengo que esforzar más. Tengo que buscar nuevas respuestas, nueva preparación e ir a rendirlo y aprobarlo”.

Lo mismo puede pasar al revés. Si yo tengo el vicio de apostar, me pongo en la ruleta, apuesto siempre al rojo, y una vez que gano (olvidando todas las que perdí) mi lectura incorrecta va a ser que supe predecir que iba a salir. Y así voy a seguir apostando y perdiendo.

Ahora la pregunta clave es: ¿por qué sucede esto? ¿Por qué eventos que parecen completamente impredecibles, una vez que suceden, parecen obvios? En el año 2012, los psicólogos Neal Roese y Kathleen Vohs presentaron un artículo donde explican las tres dimensiones en los cuales opera.

El primero tiene que ver con cómo ordenamos la información una vez que sucede un hecho. Nuestro cerebro realinea los hechos para que pensemos que ese resultado era obvio, que de alguna manera lo vuelve más lineal y predecible. Dicho de otra manera, distorsionamos nuestros recuerdos para confirmar que lo que ya sabíamos era verdad.

La segunda variable tiene que ver con nuestra capacidad para procesar información, cuando una información se vuelve fácil de procesar, porque se materializa, se vuelve visible. Tendemos a pensar que era predecible.

¿Qué quiere decir? Que creemos que termina siendo obvio que suceda de esa manera, simplemente, por lo fácil que es para nuestro cerebro procesar esos datos o esa información. Un típico ejemplo de esto son las crisis económicas, una vez que suceden todos decimos: “Ah, era obvio que iba a haber una crisis por A, por B o por C”. Pero, en realidad, mientras estábamos viviéndolo, antes que suceda, no era tan obvio. Esa información no era fácil de procesar. Si lo fuera, ¿por qué suceden y nadie lo evita?

La última variable tiene que ver con las dos anteriores y es la de querer sentir, de alguna manera, que estamos en control. Nos tranquiliza pensar que el mundo tiene un orden y nosotros lo entendemos, evitando la imprevisibilidad. Al creer que podemos prever o entender un evento, nos sentimos más competentes y en control de nuestro entorno.

En 1975, el psicólogo Baruch Fischhoff hizo uno de los experimentos más trascendentales con respecto al sesgo de retrospectiva. Básicamente, armó dos grupos y les dio cuatro eventos históricos o ficticios, con cuatro posibles resultados. El objetivo, que estimaran la probabilidad de que sucediera cada uno de ellos.

La única diferencia entre grupos era que, al final de cada uno de estos eventos, a uno de los dos grupos, según el evento, se le incorporó una breve frase que presentaba uno de los posibles resultados como el “verdadero”. Es decir, como que el evento había tenido tal resultado.

Lo que se encontró fue que aquellos que leyeron el supuesto resultado final tendían a creer que era mucho más obvio que ese resultado iba a suceder, comparado con aquellos que no sabían el resultado. Por ejemplo, si sabían que un ejército ganó una batalla, decían cosas como “era claro que iban a ganar con esa estrategia”.

Mientras que aquellos que no tenían la aclaración del “verdadero” eran mucho más tímidos con respecto a la probabilidad de que eso, efectivamente, fuera así. Esto demostró que el conocimiento del resultado sesga nuestra percepción de cuán predecibles eran las cosas realmente antes de que sucedieran.

Creer que sabíamos el resultado desde el principio puede llevarnos a confiar demasiado en la precisión de nuestras propias predicciones y decisiones. Por eso, te paso tres tips para reducir los efectos de este sesgo y así puedas evaluar mejor cómo tomas tus decisiones.

1. Evaluar procesos y no solo resultados: es clave que entiendas cómo se llega a una decisión si el proceso fue acertado dadas las circunstancias y la información disponible en ese momento.
2. Pensá escenarios alternativos: está bueno que pienses qué otra cosa pudo haber pasado en ese escenario para que no tomes tu decisión con base en el resultado
3. Armá un diario de decisiones donde, día a día, vayas contando cómo fuiste atravesando ese proceso y las distintas sub-decisiones que tuviste que tomar para llegar a ese resultado.

*Emmanuel Ferrario es docente universitario de economía del comportamiento, autor del libro “Coordenadas para antisistemas” y legislador de la Ciudad de Buenos Aires.