El método de Isela Costantini para ser una buena líder

Hace tiempo, uno de los referentes que más impacto tuvo en la formación de Isela Costantini (46) le mostró un ejercicio que ella nunca olvidó y sigue poniendo en práctica. Imaginar su vida como si fuera una serie en continuado: "Las 24 horas de Isela, episodio 10: el día que no quiso seguir practicando atletismo". "Cada jornada es un episodio nuevo cuyo título se define al final porque vemos nuestra película en vivo, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir; y mientras la vemos, analizamos, entre otras cosas, quiénes somos y qué vimos, cómo reaccionamos, qué dijimos, qué respondimos o escuchamos, cómo nos vieron los demás".

Su capítulo reciente, por ejemplo, se titularía: "El día que decidí quedarme a vivir en el país, buscar nuevos rumbos y empezar a escribir mi libro". Se refiere a Un líder en vos (Sudamericana), una guía inspiradora que ya se convirtió en best seller, en la que no solo da pistas sobre cómo desarrollar el propio potencial sino que resume el aprendizaje a lo largo de su carrera en el mundo empresario. Un camino escarpado, hecho más de curvas y desafíos que de frentes calmos.

Después de diecisiete años, Isela renunció a General Motors (donde fue la primera mujer en ocupar la presidencia) para irse a Aerolíneas Argentinas, de donde la despidieron al año sin muchas explicaciones. Y aunque en General Motors le propusieron volver si así lo quería, tomó otra decisión. Deseaba que sus hijos –Lorena (13) y Luca (11), los que tuvo con su exmarido, Samuel Russell– no tuvieran que trasladarse permanentemente de ciudad en ciudad "y aceptar esa propuesta significaba hacer dos años en cada lugar, entre Estados Unidos y Brasil".

"Creo que uno de los mayores activos que uno puede tener son los amigos y en Argentina los vínculos que se arman son muy diferentes a los que se forjan en otras partes del mundo", asume ya desde el luminoso piso 10 de este edificio en plena calle Corrientes en el que pasa gran parte del día como gerenta general del Grupo de Servicios y Transacciones (GST), mientras se mantiene en Cippec y en la ONG Banco de Alimentos. En su vida personal está en pareja con el contador Fernando Cinalli (que a la vez es padre de tres hijas de 28, 25 y 20 años) y con él comparte viajes y fines de semana.

-No debe haber sido nada sencillo tomar la decisión de no volver a lo ya conocido…
-Para nada. Ahora soy yo la que tiene que golpear puertas y decir "esto es lo que me interesa hacer". Estoy atravesando un proceso pleno de transformación. Antes, mientras estaba en General Motors, el viento me iba a llevando. Tuve a mi hija en Estados Unidos porque la empresa me había transferido allá e incluso a mi exmarido lo conocí ahí. También te diría que hoy vivo mucho más el presente porque antes vivía planificando todo el tiempo y tenía una estructura y una base que me facilitaba esa programación. Siempre fui de tener mis listas y planes pensados para dos o tres años adelante. Ahora solo puedo puedo planificar mi vida personal, pero la parte laboral es como que la estoy descubriendo.

-¿Volverías a la gestión pública si te convocan?
-Yo sé manejar empresas, pero una empresa del Estado tiene una complejidad muy diferente a las del sector privado. En lo público, si beneficiás con determinada decisión a un sector el otro te critica, aunque tu decisión haya tenido que ver solo con la oportunidad de mercado. Por otro lado, el líder tiene que servir, y estar al servicio de tantos empleados que no creían que fuera posible sacar a la empresa del lugar en que estaba, era un gran desafío. Pero no me arrepiento, fue una experiencia que me dejó muchísimo aprendizaje.

-Hablemos de tu libro, ¿cuáles son las principales trabas que hacen que una persona no desarrolle su máximo potencial?
-Los miedos, que son normales; el temor a hacer el ridículo, al fracaso y al juicio negativo de los demás. Sin embargo, cuando uno se anima y se tira por la ventana puede que las cosas no salgan bien, pero es parte del proceso de aprender. Además, creo que desde muy chiquitos deberíamos aprender algunas nociones de marketing personal.

-Aquello de ser pero también parecer…
-Sí, la imagen que mostramos al mundo es definitoria. Tiene que ver con entender cuáles son las bases y las expectativas que tiene la firma que integrás sobre los líderes. Y aplica tanto para estilo de ropa como para el comportamiento. ¿Se dicen malas palabras en las reuniones o no?, ¿se llega temprano o se acostumbra a retrasar?, ¿las presentaciones se hacen a color o en blanco y negro? La clave está en tratar de identificar a los líderes buenos (aquellos que tienen impacto positivo en el grupo) y empezar a ver cómo se comportan, qué críticas reciben y preguntarse, "¿qué tan lejos estoy yo de ese comportamiento?"

-Supongo que el límite es el riesgo de convertirse en un mal clon…
-Claro. No puedo salir corriendo a comprarme tres vestidos iguales a los de mi líder porque si no van conmigo voy a estar nerviosa e incómoda en la próxima reunión. A mí, por ejemplo, me costó muchísimo usar jean en el trabajo. En General Motors yo no quería ser una líder reconocida por la figura o por las curvas. Hasta que a la empresa llegó una líder mujer que era muy linda y que los usaba. Y ahí dije "guau", me di cuenta de que tenía un preconcepto. Crecí pensando que si me mostraba bella estaba dando pie a que me juzgaran por mi apariencia y no por lo que decía. Y sigue vigente ese prejuicio, no ya entre las mujeres, pero sí entre los hombres.

-Es una idea muy afianzada. Tu papá ya te había dicho que por ser mujer ibas a tener que estudiar el doble que tus hermanos varones…
-Sí, y también un día me cuestionó cómo siendo presidenta de una empresa viajaba en avión con jeans rotos. Cuando todas las chicas de mi edad los usaban. Pero también supe ver que esa visión que me habían trasmitido era la misma que tenían sus pares. Un líder que impone respeto, para ellos, no se vestía así. Y si quería pertenecer tenía que adaptarme.

-La cuestión de género atraviesa radicalmente el mundo corporativo. Tuviste que esconder el embarazo de tu segundo hijo…
-Sí, me lo pidió mi jefe en ese momento. Terminé compartiéndolo con el equipo recién durante el séptimo mes. Por un lado, yo me enteré de que estaba embarazada recién en el cuarto mes, pero además el mismo día que iba a contárselo a mi jefe me enteré que iban a ascenderme a directora. Fue una situación compleja en la que terminé perdiendo la voz porque para mí fue una exigencia muy superior a lo que podía tolerar. Sentía que tenía que demostrar que había valido la pena promoverme a directora y exponer mi diferencial. Y también entender los miedos que mi maternidad suscitaba en la empresa. Para la empresa, a veces, un embarazo significa la pérdida de una persona de valor. Es difícil entender que es apenas una etapa. En Brasil charlé con mujeres que me contaban su sorpresa cuando al reincorporarse de la licencia veían que les habían sacado la computadora de su oficina.

-En otro sentido, la capacidad o la pretensión femenina de ser multitasking que a veces nos hace sentir mujeres maravilla es, a tu criterio, una poderosa trampa que nos imponemos…
-Sí, y es lo peor que nos puede pasar. Cuando las mujeres terminamos haciendo de todo no delegamos. Si desde un primer momento, ante el comentario "no encuentro tal cosa", hubiéramos dicho "buscalo vos", habríamos empezado a cambiar lo que parece un gen. El hombre también puede encontrar las cosas y nosotras dejar de estar atrás. La mujer tiende a quedarse con las responsabilidades que ya tenía y a absorber otras.

-Definamos delegar…
-No es pedir ayuda, sino desconectar. Una queda última en la lista para dedicarle espacio a las amigas o a alguna activad que la hace feliz. Si sobra tiempo vas al gimnasio. Esa tensión, además de agotadora, me parece muy peligrosa, porque puede llevar a que algunas mujeres terminen decidiendo no trabajar. Lo que implicaría, claramente, un tremendo y sentido retroceso. Incluso en los estratos socioeconómicos más bajos. Te hace bien a la autoestima salir de tu casa y tener tu propia plata, ganes $ 100.000 o $ 5.000. Esa tensión se ve más acá que en Brasil. Si el marido no tiene trabajo y la mujer sale a trabajar, al hombre le resulta incómodo. Porque la virilidad sigue asociada a lo económico. Ni hablar si ganás más que él. La sociedad todavía no mira el núcleo en su conjunto, sigue mirando qué aporta el hombre, qué la mujer. Ese paradigma es el que hay que romper si queremos crecer en una empresa o en nuestra vida.

*Qué es ser líder

Ser líder de tu propia vida es estar satisfecha con lo que sos y lo que hacés. Cuando alguien no tiene ganas de ir a trabajar es por algo. No es porque tuve un día negro o discutí con el colega que se sienta al lado mío, es porque algo me está haciendo ruido y lo mejor es no ignorarlo. Se empieza a repetir un padrón de malestar y es posible que en un momento explotes y el resto te mire con cara de "¿y a ésta que le pasa?". Y en realidad ese día malo fue la gota que rebalsó el vaso. Si hoy me levanto y no estoy contenta de ir a trabajar tengo que replantearme: ¿qué me pasa?, ¿por qué siento esta sensación? Y el entusiasmo es clave. Las empresas que mejores ganancias obtienen mantienen a sus empleados motivados y para hacerlo tienen que saber qué es lo que esas personas necesitan. Obviamente hay una parte que tiene que ver con lo que cada uno pone en su propia vida, pero después hay una serie de estímulos que provocan infelicidad que un buen líder de equipo no debería provocar. Parte del desafío de ser líder de una empresa es convertirla en un lugar de disfrute.

*Conocer el peso completo

"Querer es poder" es una frase que la empresaria solía repetir con insistencia durante su adolescencia y que fue modificando en base a la experiencia. Sí, querer es poder, pero hay más. La frase de Costantini adulta diría algo así: "Lo más difícil es saber lo que uno quiere, y más vale que entiendas lo antes posible las consecuencias de lo que querés". Un cargo implica no solo un mejor sueldo, una oficina más grande, auto nuevo o un bono más jugoso. Cada promoción trae responsabilidades mayores y muchas veces más horas de dedicación. Los americanos tienen una frase para expresarlo: "No free lunch". A un líder no le toca solo la parte linda del puesto.

*La orquesta

Definir objetivos claros, cortos y directos. Es el logro final, no las acciones para alcanzarlo, y no se lo debe comunicar hasta que esté realmente consolidado. xEntender la cultura de la organización y el momento en el que se encuentra. xLiderar el cambio: una empresa es como una pieza musical y los líderes son los directores de orquesta que la ejecutan. El desafío es poder obtener lo mejor de cada persona que la integra. Frente al espejo En algunas empresas, comparte la CEO, prefieren hablar de "oportunidades de mejora" en lugar de "defectos". Nunca estuve de acuerdo. Mejor asumir nuestros puntos débiles sin eufemismos. Una quisiera verse como la mujer perfecta, eficiente, sin arrugas ni celulitis a la que todos quieren. Pero no somos así. Y para saber realmente quiénes somos y cómo nos vemos hay que escuchar a los demás, estar abiertos a pedir feedback a la gente que nos rodea, superiores y pares. Y sin criticar la crítica, aunque nos haga ruido. A veces es más difícil que uno sea un gran autocrítico. Porque la autoestima a veces juega en contra, te criticás todo o te adorás. "Siempre fui de tener mis listas y mis planes a dos o tres años adelante, y ahora digo bueno, puedo planificar mi vida personal, pero la parte laboral es como que la estoy descubriendo".

Textos: MARA DERNI (maraderni@atlantida.com.ar)

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