El fracaso del home office y la reinvención del trabajo: abracemos la diversidad

Antes de la pandemia del Covid-19 muchos apostaban por la digitalización completa del trabajo, mientras otros dudaban de la necesidad de invertir en flexibilizar y armonizar la actividad laboral y la vida privada. El virus no solo destruyó vidas, sino que también detuvo al mundo entero, dándonos la oportunidad de repensar por qué y cómo trabajamos.

El home office y la digitalización completa de la producción y los servicios permitieron sortear el obstáculo del distanciamiento radical, pero fracasaron como opciones de diseño organizacional. A más de 18 meses del inicio de la pandemia, algunos datos indican que el futuro no será completamente digital, sino más bien híbrido, con la complejidad que eso implica.

Las empresas son ecosistemas de relaciones y las personas que formamos parte de ellas somos seres relacionales que necesitamos de espacios alternativos a nuestras familias y grupos primarios para desarrollar nuestras competencias y socializarnos adecuadamente. Nadie duda que el capital social aumenta cuando nos relacionamos con quienes son diferentes a nosotros. Vivir en “burbujas” (físicas o virtuales) detiene toda evolución y desarrollo positivo.

A pesar de que el trabajo remoto desde las casas favoreció el redescubrimiento del valor de la vida doméstica y la participación masculina en la gestión del hogar, investigaciones realizadas en los últimos meses señalan que los beneficios del home office son limitados, y sus costes crecientes. Es clave reinventar las dinámicas profesionales.

Entre abril y mayo, investigadoras/es del Centro CONFYE del IAE, la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral y un centro de investigación de la Kennedy School of Government de Harvard realizamos 40 entrevistas en profundidad a padres de familia que desempeñan roles gerenciales en empresas con operaciones en nuestro país. A principios de septiembre presentamos los resultados y conversamos con más de 50 empresas, multinacionales y Pymes.

A pesar de los beneficios que conocemos en la gestión del tiempo y la reducción de costes, las entrevistas hicieron emerger los límites del trabajo remoto. Basta el comentario de uno de los entrevistados como muestra: “Antes de la pandemia teníamos el home office. Teníamos un equilibrio ideal. Así que, a mí, lo del encierro no me afectó tanto al principio. Siento que ya sí, yo mismo me estoy cansando. Yo que suelo ser una persona que puede estar aislada, que me gusta la paz y la soledad, me está empezando a afectar a mí también”.

Trabajar desde la propia casa permitiría flexibilizar la actividad laboral, disfrutar de las interacciones familiares y compartir equitativamente la gestión de las tareas del hogar y la educación de los hijos. Sin embargo, el “relato” se enfrenta con los “datos”.

La mayoría de los hogares argentinos no están preparados, ni edilicia ni tecnológicamente, para alojar a una pareja trabajando simultáneamente de manera remota y en condiciones que favorezcan la concentración, la creatividad, la privacidad, etc. Esto genera en muchos de los casos analizados nuevos conflictos intrafamiliares o verdaderas “batallas por el territorio”.

Desde el punto de vista estructural, el home office multiplicaría las grietas y desigualdades dentro de las organizaciones, ya que en un escenario de digitalización radical prevalecerían quienes cuentan con más medios materiales (tecnología, espacios, etc.) y menos complicaciones en su vida privada.vv

Si se analiza la cuestión desde la perspectiva de género, los resultados de un estudio dirigido por Margaret O’Brian (UCL Thomas Coram Research Unit) en parejas que trabajan desde sus hogares demuestran que, también en Londres, el home office solo beneficia a quienes tienen un status socioeconómico privilegiado. Para el 42% de las mujeres el trabajo remoto hace más difícil la integración trabajo–familia, para el 55% implica un aumento de la carga por tareas domésticas, y en el 60% aumentó el tiempo que dedican al cuidado de los hijos (60%). Es decir, el home office, en las condiciones tecnológicas y culturales actuales, estaría aumentando las desigualdades sociales y de género. También en países con economías desarrolladas. No le fue mejor a los hombres: más del 50% de los encuestados manifestaron que aumentó la presión laboral, aspecto que también indicaron los entrevistados en Argentina. Para muchos la vida pasó a ser “un zoom continuo”, con reuniones y requerimientos a toda hora.

Si la digitalización total de nuestra actividad laboral no es sostenible, ¿cuáles son las alternativas para la reinvención del trabajo? Señalaré algunas tratando de sintetizar investigaciones recientes:

- Muchas organizaciones están optando por modelos híbridos en los que dan a las personas la posibilidad de trabajar determinados días desde sus hogares.

- Algunos de esos modelos híbridos no distinguen entre vida laboral y personal: se focaliza en la persona como una unidad, que no puede desentenderse de sus intereses más profundos mientras desarrolla su actividad profesional o familiar.

- Aunque la creatividad y la innovación no disminuyen por digitalizar parte de los procesos, no todas las personas pueden mantener su eficacia y eficiencia en entornos completamente virtuales.

- Se necesitan planes de formación continua para transformar (reskilling) y/o aumentar (upskilling) las capacidades para el trabajo en equipos remotos y por proyectos.

- La capacitación continua orientada a la formación de competencias como la empatía, la resiliencia, la inteligencia cultural, etc. es clave para mejorar la adaptabilidad de las organizaciones a los cambios continuos del contexto.

- Las estructuras híbridas son configuradas adoptando la diversidad como un valor, y no como una potencial fuente de conflicto. Eso no implica que no existan políticas y normas generales, pero su aplicación no es automática y su importancia es menor al de la cultura organizacional.

- Metodologías de marketing como la segmentación de públicos y la personalización de experiencias son poco a poco trasladadas a procesos de formación y gestión del talento humano.

Esas alternativas implican el diseño, implementación y evaluación de estrategias participativas de comunicación organizacional centradas en las relaciones interpersonales, la confianza y el compromiso, sin los cuales es inviable descubrir las oportunidades que implican la diversidad y la personalización de las relaciones laborales. Quizás haya llegado el momento de aplicar la revolución del marketing integrado y relacional en beneficio de nuestros “clientes internos”, que son el corazón y principal “recurso” de nuestras organizaciones.