El forwarder no vende solo flete: vende vínculo, equipo y respuesta

“Creo que el forwarder no vende solamente flete, vende un montón de otras cosas que tienen que ver con la atención”. Con casi 30 años en la actividad, Adrián explica por qué el comercial es el motor que conecta al cliente con la operación, cómo delegar sin perder el seguimiento y qué lugar ocupan los equipos y los procedimientos en un servicio que busca diferenciarse más allá del precio.

¿Cómo empezó tu vínculo con el comercio exterior y qué te atrajo de este sector?

Arranqué estudiando Derecho, hasta que un día se me ocurrió el cambio: ¿por qué no comex? Y fue una pasión. Lo que más me motiva es el dinamismo: cada embarque, por más que sea mismo origen y mismo destino, tiene sus variables. Pasé por la operativa, customer, alguna gerencia y la parte administrativa, así que tengo una visión muy amplia de lo que es una operación de comercio exterior.

En casi 30 años de trayectoria, ¿qué cambios e hitos marcaron al sector?

Cambios hubo miles, sobre todo por las distintas reglamentaciones a nivel aduanero. El transporte de cargas internacionales es como una isla que responde al contexto mundial, a la oscilación de los fletes, pero no hay nada tan dramático como lo que ha sucedido a nivel aduanero, que termina afectando claramente todo lo que tiene que ver con el transporte.

Fueron situaciones muy duras, y muchos quedaron en el camino. Lo último más grave fue el impedimento de hacer giros al exterior, que cortaba mucho las alas para cumplir con los proveedores de afuera. Pero esa isla se va acomodando y de a poco vuelve a surgir.

Ahí la clave es mantener los vínculos con el exterior: la red de agentes y las líneas marítimas. Además de participar o no de una red ya armada, tener el propio recurso de agentes aliados en el exterior ayuda a mantener cierta estabilidad y a trabajar en una línea un poco más derecha.

¿Cuál es el rol del vendedor en el comercio exterior?

El área comercial es como el motor de la organización: salir a conquistar nuevos clientes es lo que hace crecer a la empresa. Este trabajo lo hacen muchísimas personas en muchísimos lugares, y todos vendemos básicamente lo mismo. El planteo es cuál es el valor agregado, y por eso quien dirige tiene que identificar la lucecita que hace diferente a cada vendedor y ayudar a desarrollarla.

El vendedor tiene un rol fundamental: entablar un lazo con el cliente y consolidar esa relación. Después está sustentada por la parte operativa, customer y administración, pero quien lleva la posta es el vendedor. Construir un vínculo fuerte corre la discusión de la guerra de los 50, 100 o 150 dólares hacia el valor agregado, que aporta la empresa y también el propio comercial.

¿Cómo ayuda el vendedor a construir la propuesta que el mercado está demandando?

El vendedor capta necesidades y situaciones que sus clientes demandan de un determinado servicio: es el ojo clínico que va detectando lo que pasa en el mercado. Por eso es importante exponer a la empresa a las necesidades de cada cliente. Yo invito a los clientes a que vengan a conocer al equipo de trabajo. Cuesta un montón, pero es fundamental.

Sin la parte operativa, sin customer, sin toda la estructura de una empresa de transporte de cargas, no hay operación exitosa. Qué mejor que el cliente conozca qué se le puede brindar y quién lo va a atender, y que le ponga una cara. Hoy la virtualidad lleva por otro camino, pero soy de la vieja escuela y creo que mirarse a los ojos es fundamental.

A partir de ese vínculo se arma un servicio a medida, porque el cliente va diciendo qué necesita, y si lo escucha también el equipo, se pueden hacer diferencias que le resultan sumamente útiles. Creo que el forwarder no vende solamente flete, vende un montón de otras cosas que tienen que ver con la atención: estar siempre atento a lo que el cliente necesita y dar una respuesta.

¿Cómo se aprende a delegar la operación y a construir equipos que la sostengan?

Cuesta mucho delegar situaciones como el seguimiento de un embarque, pero con el equipo correcto no hay nada más sano que aprender a hacerlo. Hay que estar alerta y en contacto con el cliente, sin interferir en la operación, porque ya hay un equipo que la está haciendo. Eso da tiempo para desarrollar otros clientes y crecer, uno y la empresa.

Generar equipos es muy difícil. Pasamos nueve horas compartiendo, más que con nuestra familia, así que la empatía y la buena comunicación son clave. Y es fundamental tener un procedimiento seguro: cuando contempla todas las variables, es muy difícil fallar, y si falla siempre hay un plan B o alguien que sale al rescate. Por eso delegar y construir un gran equipo están directamente relacionados.

¿Imaginás un comercio exterior completamente automatizado o las personas siempre van a tener un rol?

Creo que todo suma. No creo que se pueda prescindir del factor humano, pero todas las herramientas que aporten información para que el desarrollo del embarque sea eficiente son bienvenidas. Yo te puedo hablar de télex y de fax: empecé en comercio exterior en courier, y había que armar un manifiesto de carga con toda la documentación y las facturas.

Recuerdo estar una hora y media al lado del fax esperando que pasara toda la documentación que se necesitaba. Hoy eso es un clic. Todo lo que sea para agilizar suma, y no se puede trabajar sin un sistema que nuclee todas las partes de una operación, desde el pricing y la cotización hasta la parte operativa: eso ayuda un montón a simplificar los procesos.