La logística puede dejar de ser proveedora y convertirse en socia estratégica de sus clientes

“No tenemos confianza el uno con el otro y encima no tenemos ni tiempo de escucharnos”. Mariana lo dice pensando en la comunicación corporativa en general, pero la frase también explica por qué muchas cadenas de valor logísticas se conectan solo en un punto, cuando podrían construir el vínculo desde varios lugares a la vez.

¿Te tocó trabajar con organizaciones de logística y comercio exterior? ¿Qué te dejó esa experiencia?

Me tocó trabajar bastante con organizaciones del mundo de la logística y del comercio exterior, algunas especializadas y otras desde áreas de supply chain o comex de empresas grandes. Es un mundo de personas apasionadas por los camiones, los barcos, lo tangible, y a mí me resulta un complemento espectacular porque yo trabajo todo el tiempo con lo intangible.

Los profesionales de este sector tienen algo particular: piensan muy adelantados en el tiempo, en escenarios y en optimizaciones, todo el tiempo buscando mejorar los circuitos. Es una mentalidad que sirve para cualquier área de los negocios.

Lo que yo aportaría es que muchas veces esta industria es vista como proveedora de las organizaciones, cuando en realidad podría ser vista como socia estratégica y como una gran fuente de valor. Dentro del sector se sabe mucho que las empresas que contratan esos servicios no saben, y les ayudaría aprender de eso para organizarse mejor.

Pensando en las pymes de logística que hoy también hacen comercio electrónico, ¿qué aspectos del valor de esta actividad te parece que pueden comunicar mejor?

La logística tiene algo muy interesante: está presente en todos los elementos de la vida cotidiana. Si tomo un vaso de agua, la botella llegó en un camión y el vaso capaz vino de otro continente. Cada prenda, cada alimento, pasó por una cadena logística. Eso es muy atractivo para contarle al ciudadano común.

Pero el sector es, en su esencia, un negocio entre empresas. Y ahí siento que falta conversar más a nivel estratégico, entre quienes dirigen las compañías logísticas y quienes dirigen las empresas que contratan esos servicios, no solo entre las áreas operativas.

Hay una anécdota muy conocida en el mundo de los negocios sobre dos grandes compañías, una proveedora y una compradora, cuyos máximos responsables se dieron cuenta de que sus organizaciones solo se conectaban en un punto: si ese punto se rompía, se rompía todo el vínculo.

La imagen que usaron fue la de dos triángulos que se tocan apenas por el vértice, cuando deberían unirse por el costado: que finanzas se junte con finanzas, que sustentabilidad hable con sustentabilidad, que compras hable con ventas. Ese vínculo agrega valor en todos los puntos de contacto, no solo entre quien compra y quien vende.

¿Qué cambio te parece que transformó más profundamente la comunicación corporativa en los últimos años?

Lo más profundo que cambió es que hay una crisis enorme de confianza. Hay mucha desconfianza entre todos los actores: empleados, autoridades, empresarios, consumidores. Todos piensan que el otro está haciendo algo que no es exactamente lo que necesitan, o que incluso no les conviene.

Y esto se da en un momento en el que es muy difícil escucharnos, porque estamos bombardeados de estímulos. Vivimos en la economía de la atención, donde todos quieren un pedacito de nuestra atención, que se monetiza todo el tiempo en las redes.

No tenemos confianza el uno con el otro y, encima, no tenemos tiempo de escucharnos. En ese marco, la primera tarea de las organizaciones es construir ese puente, que es la confianza: que el otro sienta que vale la pena escucharte porque no lo vas a traicionar.

Frente a tanto cambio en las tecnologías, los medios y las audiencias, ¿qué recomendás para que una organización se vuelva, como decís vos, antifrágil?

Hay un concepto que me parece muy útil, el de la antifragilidad, que plantea el autor Nassim Taleb. Lo frágil es lo que se rompe con la incertidumbre: hoy buena parte de la reputación y la comunicación de las organizaciones es frágil, porque están desafiadas por todos los cambios del contexto.

Lo antifrágil, en cambio, son los sistemas que se alimentan de la incertidumbre y de los problemas para mejorar, como la naturaleza: los bosques se hibridan, se conectan por debajo y hasta se regeneran después de un incendio.

En comunicación, eso implica dejar de pensar en un vocero único, un mensaje único y un canal único, y pasar a tener muchos voceros, muchos mensajes y muchos canales, con redundancia: contar las mismas cosas varias veces, de distintas maneras, para audiencias distintas.

Además de diversificar voceros y mensajes, ¿qué otras cosas pueden trabajar las organizaciones para volverse más antifrágiles?

Una es entender que todo tiene riesgos, y que hay que aprender a gestionarlos, no a evitarlos. Comunicarse en redes sociales, por ejemplo, siempre implica el riesgo de recibir un comentario inesperado, y hay que poder convivir con esa situación.

Otra es tener una buena narrativa, que explique bien de dónde vienen, dónde están hoy y hacia dónde van, para poder sostener el rumbo incluso cuando hay que cambiar de dirección. Y asumir una sana imprecisión: no fijar coordenadas tan rígidas que después obliguen a sentir que uno se está contradiciendo.

Y hay algo más difícil de soltar, sobre todo para las organizaciones grandes: dejar que otros hablen también de la marca y de sus temas, sin sentir que eso es una invasión. Ver a la competencia como parte del mismo ecosistema y entender que si a todo el sector le va bien, a cada uno también le va mejor.