En la industria de la pintura, el transit time y la elección de navieras se convirtieron en decisiones tan estratégicas como cualquier acción comercial. Para María, el argumento es simple: “una vez que la carga está en un barco, es muy difícil cambiarla porque te retrasa más los tiempos”.
¿Cómo se conecta el rubro de la pintura con el comercio exterior?
El mundo de la pintura y el del comercio exterior ha cambiado demasiado después de la pandemia. Tuvimos que acomodarnos a ciertas limitaciones, y Argentina tiene un sistema arancelario constantemente variable.
Entonces hoy tomo la logística y el comercio exterior no como una parte operacional, sino como una parte estratégica. La logística no es solo mover productos: es previsibilidad para los clientes, y eso se transforma en fidelidad.
¿En qué consiste concretamente esa planificación?
Mi función es saber lo que se va a vender en los próximos tres meses según la estacionalidad de la industria. Trabajamos con proveedores desde Brasil y desde España, que tienen distintos tiempos de tránsito, y eso implica dos tipos de planning totalmente diferentes. Hay que optimizar cuándo va a estar disponible cada producto, qué impacto tienen los costos variables y cómo cada decisión afecta lo que uno le promete al cliente.
La parte comercial, el comex y la logística tienen que trabajar al unísono, porque eso es la respuesta inmediata hacia el cliente. Donde uno no mide transit time ni planificación, ahí es donde queda con los viejos estándares.
¿Qué particularidades logísticas tiene la pintura como producto?
Hay pinturas y selladores que llevan un catalizador interno que empieza a actuar si se supera cierta temperatura durante el viaje. Si eso no está controlado, se puede perder un cargamento entero.
Por eso es tan importante el detalle: saber cuándo un producto necesita refrigeración y cuándo no, cómo se organiza cada contenedor, qué va en un equipo de 20 y qué en uno de 40. La pintura automotriz e industrial requiere mucha asesoría técnica y control en la cadena. No es un producto donde se pueda improvisar.
¿Cuáles son las variables más difíciles de gestionar?
La planificación tiene que ser muy exhaustiva. En invierno se usa un tipo de diluyente o barniz, en verano otro. A eso se suman lanzamientos, productos discontinuados y los que entran en slow moving porque no alcanzaron los resultados esperados. Hay que estar muy atentos a los KPIs para no volver a traer producto que no rota, porque eso genera un costo adicional que impacta directamente en el margen.
Cuando detectamos que algo se nos está yendo de las manos, reforzamos. A veces hubo que salir del modelo marítimo estándar y recurrir al terrestre o al aéreo, sabiendo el impacto de costo que eso implica, pero el compromiso con el cliente es la prioridad.
¿Qué buscás en un forwarder?
Buscamos un perfil que sepa anticiparse. Yo lo comparo con un asesor de seguros: alguien que diga “esta naviera está funcionando mejor, esta otra está más o menos”, que sepa en qué puerto van a dar prioridad a la carga.
Porque una vez que la mercadería está cargada en un barco, es muy difícil cambiarlo sin que eso retrase todo. Buscamos agilidad, dinámica y versatilidad, y que los costos estén muy claros. Eso impacta directamente en el precio final del producto. Hoy el forwarder no es solo quien consolida y reduce gastos: es parte de la estrategia comercial.
¿Qué perspectivas tenés para lo que queda del año?
Creo que vamos a poder estabilizar un poco los precios regulatorios. Si el tema de impuestos se encamina, eso va a ayudar a tener previsibilidad sobre lo que va a costar operar de acá a seis meses.
También hay que estar muy atentos a la geopolítica global. Hoy se están moviendo distintas fuerzas que pueden tener canales cerrados o abiertos, y eso impacta directamente desde la logística, el petróleo y los combustibles.
Todavía no hay certezas, pero el mensaje es claro: la eficacia hoy no se interpreta desde un indicador, sino desde la sensibilidad hacia lo que el otro percibe. La estrategia es dar previsibilidad, no solo resolver cuestiones operativas.
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