Planificación, tecnología y logística: claves del comercio exterior en la industria de iluminación

Al referirse al manejo de la mercadería y a la eficiencia operativa, Ezequiel comenta que “lo ideal es que el envío se abra directamente en el depósito final. Menos movimientos implican menos riesgos”. En esta entrevista, recorre las principales particularidades de la operatoria internacional, la necesidad de anticipación y el impacto que estas decisiones tienen en la competitividad.

¿Cómo describís la actualidad del sector de iluminación?

El sector de iluminación está muy vinculado a la construcción, más allá del recambio puntual del consumidor final. Hoy estamos en una etapa de recesión, con muchas industrias todavía bastante planchadas, aunque algunas empiezan a repuntar. En este contexto, lo que más cambió es la forma de planificar. Ya no sirve comprar, stockear y vender sin previsión. La matriz económica se está reconfigurando hacia comprar en función de lo que realmente se va a vender.

Esto atraviesa también a industrias relacionadas, como ferretería o seguridad. No es lo mismo venderle a un consumidor final que abastecer una torre de 50 pisos. Frente a eso, muchas empresas se están reinventando, ampliando su abanico de productos y afinando costos. Empieza a darse una competencia más sana, donde si no ajustás, quedás afuera. Y todo eso termina traccionando el comercio exterior.

¿Qué tendencias ves hoy?

Conviven dos mundos. Por un lado, lo clásico, eso que siempre funcionó. Y por el otro, una evolución muy fuerte del universo LED, con tecnologías que hasta hace pocos años eran impensadas. Hoy existen sistemas inalámbricos que ya no requieren cableado tradicional, con chips que permiten encender y automatizar luces a distancia.

Esto empieza a cambiar incluso el modelo constructivo. Hay soluciones como rieles móviles que permiten iluminar espacios grandes con mucha flexibilidad. Son productos que están teniendo muy buena aceptación y que marcan una transformación. Todavía falta que el mercado termine de despegar, pero cuando lo haga, va a ser realmente revolucionario.

Desde tu rol, ¿cómo te mantenés actualizado y cómo gestionás la incorporación de estos productos al mercado?

Me toca trabajar con un enfoque muy fuerte en la medición de procesos dentro de la cadena de suministro. Se analiza cada etapa, desde la planificación hasta que el producto llega al consumidor. Durante muchos años se pensó que la fábrica era el centro de todo, pero hoy se entiende que es solo un eslabón más.

Si no hay sintonía entre planificación, finanzas, logística y tiempos de reposición, el sistema falla. El cliente final es el que manda. Entonces hay que medir dónde se generan demoras reales. Muchas veces se culpa al proveedor, pero el proveedor está aceitado. El problema suele estar en factores externos o internos mal coordinados.

¿Qué tipo de factores externos impactan más en la operatoria?

Hay muchísimos. Conflictos comerciales globales, temporadas altas y bajas, cuestiones climáticas, congestión portuaria y demás. Por ejemplo, una disputa entre China y Estados Unidos puede generar falta de unidades de carga en Asia, lo que termina perjudicando a Sudamérica. En esos escenarios, Argentina suele ser de los países más afectados.

También influyen fenómenos como tifones en Asia o inundaciones en puertos de trasbordo. Por eso es clave reducir escalas innecesarias, optimizar tiempos de tránsito y tener la documentación lista cuando el buque arriba. Cada día extra genera costos muy altos.

¿Cómo se logra mejorar esos tiempos?

Con planificación integral y comunicación interna. No alcanza con tener al proveedor listo o al operador logístico alineado. Finanzas tiene que prever los fondos, sistemas tiene que acompañar, y todos los sectores tienen que estar conectados. Si una pata falla, todo el esquema se rompe.

El objetivo es estar siempre uno o dos pasos adelantados. Hoy los tiempos promedio rondan los 170 días. La meta es reducirlos gradualmente, entre un 5% y un 10%. Pero antes de exigirle al proveedor, primero hay que ordenar la casa y entender dónde están las propias ineficiencias.

En términos normativos, ¿qué particularidades tienen los productos de iluminación?

Durante mucho tiempo, las certificaciones y la seguridad eléctrica generaron muchos dolores de cabeza. Hoy, a mi entender, las reglas de juego están más claras. Se sigue necesitando cumplir con las normas, pero ya no se frena una operación completa en Aduana por un certificado.

Eso permite que la cadena logística siga su curso y que los controles se hagan en destino. Tener un envío parado genera costos enormes que terminan trasladándose al precio final. Cuando el sistema funciona de manera más lógica, como en otros países, todos ganan.

¿Qué cambió concretamente en la operatoria local?

Se eliminaron redundancias y se agilizaron procesos. Ya no hay ciertos cupos ni trámites que antes trababan todo. Sigue siendo fundamental ser ordenado y prever la documentación, pero ya no existe esa sensación de estar “esclavo de la Aduana”.

Aun así, sigue siendo complejo explicar a proveedores del exterior los requisitos locales. Para muchos países, nuestras exigencias parecen exageradas. Por eso es clave anticiparse y trabajar todo antes del embarque.

Desde lo logístico, ¿qué productos requieren más cuidado?

Los productos más delicados son los tubos, por su longitud y fragilidad. Si están mal estibados o paletizados, pueden romperse fácilmente. Hay casos donde se puede perder hasta el 40% de un envío. Por eso es fundamental el packaging: cajas master resistentes, buen micronaje y una estiba eficiente.

Además, se busca minimizar la manipulación. Lo ideal es que el envío se abra directamente en el depósito final. Menos movimientos implican menos riesgos. También es clave pedir fotos antes, durante y después del llenado del envío para asegurar que todo se hizo correctamente.

¿Qué costos ocultos suelen subestimarse en la industria?

Hay una gran falencia en el costeo. No hay dos empresas que calculen de la misma manera. Muchas veces no se entiende realmente cuánto cuesta un producto, y eso termina impactando en el precio al consumidor final.

A eso se suma la falta de planificación. Muchas empresas proyectan ventas sin considerar estacionalidad, contexto o campañas. El resultado son depósitos llenos de stock innecesario. Diría que gran parte de ese exceso se explica por una mala planificación y por no involucrar a todas las áreas en la toma de decisiones.

¿Qué creés que debería mejorar el empresario del sector?

Principalmente, la visión integral. No se puede planificar solo mirando una planilla. Hay que considerar el contexto, las temporadas, los recursos financieros y la capacidad operativa. Cuando todas las áreas trabajan conectadas, los resultados mejoran.

La industria tiene margen para corregir y evolucionar. Pero primero hay que desmenuzar el proceso completo, entender el todo y recién después ajustar cada parte. Ahí es donde se empieza a ganar competitividad de verdad.