De la planificación a la experiencia del cliente: el valor estratégico de la cadena de suministro

“Supply chain siempre se caracterizó por tener muchos indicadores, pero cada vez estamos más automatizados”, destaca Fernanda. En esta entrevista, profundiza en cómo evolucionó la disciplina, la importancia de la experiencia del cliente, los aprendizajes internacionales y la necesidad de un liderazgo integrador.

¿Cómo fue tu recorrido hasta llegar a liderar supply chain para toda una región? ¿Qué etapas considerás clave?

Arranqué en Argentina trabajando en una multinacional de alimentos. Después pasé por una consultora de procesos hasta llegar a la empresa donde estoy hace ya 17 años. Dentro de ella tuve la oportunidad de moverme entre distintas áreas vinculadas a logística y servicio al cliente. Pasé unos cinco años en Argentina y luego se me abrieron experiencias internacionales en Estados Unidos, Brasil y México.

Un hito importante fue cuando tuve a cargo mi primer equipo. Es muy distinto depender de uno mismo a tener que lograr resultados a través de otras personas. Ahí aprendí mucho sobre liderazgo, motivación y manejo de la presión.

Las experiencias internacionales también fueron claves. En Estados Unidos, trabajando en proyectos regionales, entendí la magnitud de Latinoamérica y el peso de mercados como Brasil o México. Vivir cinco años en Brasil me expuso a proyectos de otra escala, y en México me tocó un momento muy complejo: durante la pandemia tuve la responsabilidad del abastecimiento de Norteamérica. Manejarlo a distancia fue un desafío enorme.

Desde hace tres años ocupo mi posición actual, que era la que siempre soñé: liderar la cadena de suministro para Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay. El rol regional me permite buscar optimización de procesos a lo largo de toda la cadena, desde la planificación hasta la manufactura y la logística. Además, me abre la posibilidad de generar sinergias entre países. Es un desafío grande, pero muy motivador.

Cuando se habla de optimizar procesos, ¿cuáles son las claves para saber si se está logrando?

Lo fundamental es medir bien. Hoy generamos información segundo a segundo, por eso la forma en que procesamos y visualizamos los datos resulta decisiva. Supply chain siempre se caracterizó por tener muchos indicadores, pero cada vez estamos más automatizados, lo que nos da acceso a información más precisa. Eso nos permite ponernos metas más ambiciosas y detectar oportunidades de mejora en procesos que antes quizás dábamos por buenos.

Cada vez se habla más de la relación entre supply chain y experiencia del cliente. ¿Qué conocimientos creés que vale la pena compartir en este sentido?

Para mí no es algo nuevo. En consumo masivo siempre existió una relación muy estrecha con el cliente, que en mi caso suele ser una cadena de supermercados o un mayorista. Tradicionalmente hubo un área dedicada a este vínculo, que fue evolucionando en el nombre y el enfoque: primero se llamaba servicio al cliente, después “compromiso con el cliente”, y hoy hablamos de experiencia del cliente.

Lo importante es escuchar y validar qué espera cada cliente. Lo que para uno es esencial, quizás para otro no lo sea tanto. Por ejemplo, puede que uno valore la frecuencia de entrega y otro la flexibilidad en el empaque. Se da por hecho que todos quieren recibir lo que pidieron en tiempo y forma, pero el diferencial está en el cómo. Ahí es donde supply chain tiene mucho para aportar a la propuesta de valor de la compañía y a su crecimiento.

¿Qué diferencias notás en los patrones de consumo y abastecimiento en Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay?

Argentina es un país volátil, lo que exige agilidad y adaptabilidad. Los cambios en el consumo generan ajustes inmediatos en el abastecimiento, y eso nos obliga a expandir o contraer estructuras con rapidez.

Chile, en cambio, suele ser más estable, aunque tiene la complejidad geográfica de las largas distancias y la concentración en la Región Metropolitana. Su ventaja es la infraestructura desarrollada, que hace todo más llevadero.

Uruguay y Paraguay son mercados más chicos, lo que permite un trato más cercano y coloquial con los clientes. Sin embargo, son más dependientes de países grandes como Argentina o Brasil, lo que los lleva a apalancarse en esas economías para sostener el abastecimiento.

¿Qué tecnologías y herramientas resultan más útiles hoy para asegurar una operación integrada y eficiente?

En consumo masivo hay tres pilares que considero fundamentales:

Primero, los sistemas de planeación, que integran información de demanda, ventas y finanzas. Permiten hacer proyecciones más precisas y planificar la producción.

Segundo, los sistemas para manejo de inventario y transporte. Los WMS (Warehouse Management System) ayudan en la gestión de depósitos, y los TMS (Transportation Management System) en el control del transporte. Ambos son claves para mantener la disciplina y la eficiencia en costos.

Tercero, todo lo relacionado con Data & Analytics. Hoy tenemos portales que permiten visualizar indicadores de manera dinámica, seguir su evolución diaria, mensual o anual y tomar decisiones más rápidas. Esto es clave para optimizar costos y mejorar márgenes.

¿Qué oportunidades ves para fortalecer la colaboración regional en infraestructura, proveedores o normativas?

Hay mucho por hacer. En infraestructura, mejorar rutas, accesos y pasos fronterizos sería un avance enorme para la competitividad internacional.

En cuanto a proveedores, algunos ya tienen alcance regional, pero no en todos los países. Lograr que un mismo proveedor opere en distintos mercados permite estandarizar procesos y generar sinergias.

Respecto a normativas, todavía hay oportunidades en la armonización de reglas de transporte y aduanas dentro del Mercosur. Si logramos mayor coordinación entre entes regulatorios, podríamos llevar la logística regional a un nivel superior.

Para cerrar, ¿cómo definís el liderazgo en supply chain?

Lo veo como un liderazgo integrador. Es muy analítico, porque dependemos de la performance para impulsar la mejora continua y aportar eficiencia al negocio. Pero también es muy humano, ya que manejamos operaciones grandes y equipos diversos, desde operarios hasta directores.

Requiere versatilidad en la comunicación y una fuerte colaboración con otras áreas. También demanda capacidad para manejar la presión: en supply chain siempre hay imprevistos y fallas. La clave es buscar soluciones rápidas y transmitir calma al equipo.

Finalmente, debe ser un liderazgo ágil y adaptable. Muchas veces no hay tiempo para un análisis extenso, y es necesario decidir con frialdad pero sin perder la calma. Esa combinación de análisis, humanidad y agilidad define el estilo que creo necesario para liderar en este campo.