Investigación: Cómo las preguntas inesperadas pueden sacar a la luz la información que buscas

De HBR.org

A todos nos enseñan a hacer preguntas difíciles. A los entrevistadores se les capacita para que utilicen preguntas abiertas con el fin de ir más allá de las respuestas ensayadas. Los gerentes insisten en obtener detalles cuando los empleados hablan en términos generales. Los periodistas y los negociadores insisten cuando alguien elude el tema. El objetivo es el mismo: descubrir información que la otra persona podría estar renuente a revelar.

Sin embargo, las preguntas que suenan difíciles a menudo no logran producir respuestas sinceras. Los entrevistados con experiencia pueden anticiparlas, preparar argumentos bien elaborados y dirigir la conversación hacia lo que quieren discutir. Pueden responder extensamente sin revelar casi nada. Una pregunta puede ser desafiante sin ser reveladora.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Strategic Management Journal, apunta a un enfoque diferente: hacer una pregunta que el entrevistado no haya podido anticipar, pero que aun así pueda contestar. La llamamos "pregunta inesperada". Al alterar el guion del encuestado, una pregunta inesperada hace que sea más difícil recurrir a una respuesta estándar y más probable que la respuesta revele cómo piensa realmente la persona.

Cómo formular mejores preguntas inesperadas

Ofrecemos siete consejos sobre cómo los entrevistadores pueden incorporar preguntas inesperadas en las entrevistas.

-- Parte de la narrativa del entrevistado.

La misma pregunta puede ser predecible en una conversación e inesperada en otra. Por eso es importante comenzar con el propio relato del entrevistado. ¿Qué afirmaciones se están haciendo? ¿Qué suposiciones las conectan? En una revisión de estrategia, por ejemplo, la gerencia puede estar preparada para discutir el pronóstico de demanda, pero menos preparada para explicar cómo ese pronóstico depende de un socio de distribución en particular. La oportunidad radica en indagar en ese vínculo no explorado, no en elegir un tono más agresivo.

-- Pregunta por las conexiones, no solo por los hechos.

Muchas preguntas de seguimiento están diseñadas para obtener cifras y fechas más específicas o ejemplos más concretos de las afirmaciones que se están haciendo. Son relativamente fáciles de anticipar. En cambio, una pregunta más reveladora podría pedirle al entrevistado que conecte los puntos entre afirmaciones dispares. ¿Cómo afecta el nuevo modelo de precios al objetivo de retención mencionado anteriormente? ¿En qué aspectos podrían entrar en conflicto la estandarización y la autonomía local? Este tipo de preguntas se ajustan al relato del entrevistado, al tiempo que le exigen establecer conexiones lógicas que tal vez no haya elaborado de antemano.

-- Modifica una premisa de gran impacto.

Analiza minuciosamente una premisa de gran impacto que sustente un argumento y ponga a prueba si el argumento seguirá siendo válido si se refuta dicha premisa. ¿Qué haría si el crecimiento de la demanda se redujera a la mitad? ¿Qué parte de la recomendación se mantendría si se retrasara el cronograma regulatorio? Estos escenarios contrafactuales deben, por supuesto, ser plausibles y tener consecuencias. Una pregunta hipotética descabellada puede resultar sorprendente, pero si es fácil descartarla por irrelevante, no es una pregunta inesperada.

-- Combina la experiencia con una perspectiva externa.

Nuestros hallazgos apuntan a una tensión constructiva. Las preguntas inesperadas solían provenir tanto de analistas con amplia experiencia como de analistas que eran relativamente nuevos en el seguimiento de la empresa. Los gerentes pueden intentar conservar ambas ventajas. En el proceso de contratación, esto podría significar incluir en el comité de entrevistas a alguien que comprenda el rol del candidato, pero que no haya participado en la elaboración de la guía de la entrevista. En una revisión de proyecto, podría significar pedirle a un colega con conocimientos de un equipo afín que examine el plan.

-- Usa la sorpresa con prudencia, no para "demostrar" dureza.

Las preguntas inesperadas no tienen por qué ser conflictivas; por el contrario, a menudo pueden contribuir al aprendizaje de ambas partes. En una reunión de liderazgo, podrían ayudar a descubrir una dependencia oculta que, de otro modo, representaría un riesgo para el éxito de la implementación. En una conversación de coaching, pueden ayudar a un empleado a reconsiderar una suposición que lo está llevando a hablar sin que otro colega lo escuche. En muchos casos, puede ser útil dejar claro el propósito de una pregunta inesperada. Si se formula correctamente, una pregunta puede ser exigente, al mismo tiempo que le da al entrevistado espacio para pensar --sin someterlo a estrés o presión indebidos--. Por el contrario, es poco probable que una pregunta diseñada principalmente para avergonzar a alguien mejore el aprendizaje.

-- Elige bien el momento para hacer las preguntas.

Para que una pregunta sea inesperada, debe plantearse en el momento adecuado --específicamente, cuando esté muy relacionada con lo que el evaluador acaba de decir y, por lo tanto, sea difícil de descartar o eludir. Por el contrario, los evaluados que tienen experiencia con los medios o son especialmente hábiles para interactuar con el público a menudo saben cómo esquivar una pregunta elegante y difícil de anticipar que se sale del tema.

-- Cambia la receta.

Una vez que una pregunta se vuelve estándar, los encuestados aprenden a prepararse para ella. La implicación es que no se debe crear una lista permanente de las "mejores preguntas inesperadas". Los evaluadores eficaces deben cambiar constantemente su estrategia para plantear preguntas difíciles de anticipar.

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Al cuestionar suposiciones, establecer conexiones, presentar alternativas plausibles, escuchar de manera adaptativa y renovar continuamente el enfoque, los gerentes pueden usar las preguntas inesperadas para aprender más, sin que las conversaciones se vuelvan polémicas.