Cómo las empresas más antiguas de Japón enfrentan la incertidumbre

De HBR.org

En 1945, un ataque aéreo destruyó la fábrica principal de Toraya en Tokio, una de las principales confiterías japonesas desde el siglo XVI. A pesar de que la guerra mundial aún continuaba, la empresa comenzó a reconstruirse casi de inmediato; más tarde, incluso cuando el azúcar escaseaba y el futuro de Japón era incierto, siguió operando, experimentando y avanzando. La lógica era sencilla: Toraya existía para producir dulces y seguiría haciéndolo sin importar lo que sucediera a su alrededor. Hoy en día, con tres fábricas, alrededor de 80 tiendas en todo Japón, además de una boutique en París, lo sigue haciendo.

¿Cómo logra una empresa como Toraya sobrevivir y prosperar a lo largo de siglos de cambios políticos, sociales y económicos?

Para responder esto, decidimos comparar los resultados de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa con empresas no familiares de Japón y con grandes empresas familiares y no familiares de Estados Unidos, Alemania y Canadá, desde 1994 hasta 2024. Nuestro enfoque en Japón se debió al hecho de que, entre las economías desarrolladas, no solo cuenta con organizaciones centenarias, sino que también ha enfrentado las condiciones más difíciles durante las últimas tres décadas, con precios que cayeron o se mantuvieron estables en 15 de los 30 años, la población mayor de 65 años se duplicó aproximadamente y el PIB se contrajo en aproximadamente una quinta parte en términos de dólares, mientras que la economía de EE. UU. se cuadruplicó durante el mismo período.

Filosofía, perspectiva y disciplina

Nuestra historia inicial señala los métodos con los que estas empresas navegaron tanto en las últimas tres décadas como en las décadas y siglos anteriores.

Lo que las guio no fueron las previsiones, sino la arquitectura: una comprensión sólida de por qué existía la empresa, qué podía cambiar y qué no. Un asesor veterano de empresas familiares describió esto como "pasar de un gobierno basado en la familia a uno basado en la filosofía".

Los líderes de estas empresas también tienen una visión distintiva del tiempo. Como lo expresó un miembro de la junta directiva de varias empresas japonesas: "Desde la perspectiva de una familia, un período de gestión de tres a cuatro años o de diez años se ve solo como un pequeño segmento de una historia de cien años. Lo que parece ilógico desde afuera puede, cuando se observa desde esta perspectiva, resultar en realidad racional".

Descubrimos que las empresas más resilientes también tienen una filosofía orientada a un propósito y una perspectiva a muy largo plazo a través de cuatro disciplinas.

Convierten los valores en sistemas operativos.

En Hosoo, la casa de tejidos de Kioto fundada en 1688, "la belleza es la máxima prioridad" no es un eslogan, sino una regla de selección que rige qué tecnologías adopta la empresa y qué colaboraciones acepta. Otsuka Holdings integra su filosofía corporativa en los sistemas de gobernanza y gestión: la utiliza para seleccionar a los directores y desarrollar a los gerentes de la próxima generación; vincula la remuneración de los ejecutivos a la creación de valor a mediano y largo plazo y refuerza esas expectativas mediante capacitación en ética y mecanismos para que los empleados expresen sus opiniones en todo el grupo.

Utilizan la tradición como punto de partida para la evolución.

El presidente de la 18.ª generación de Toraya sostiene que no está prohibido cambiar nada, siempre y cuando la empresa siga cumpliendo su función esencial como confitería. Y ha cambiado constantemente: Toraya abrió una boutique en París en 1980, donde desarrolló dulces que incorporaban ingredientes locales como higos y bayas y en 2021 inauguró un restaurante en asociación con el dueño y chef de un restaurante parisino con tres estrellas Michelin --todo ello sin dejar de elaborar dulces a partir de libros de diseños creados entre los siglos XVII y XX. El mercado principal de Hosoo se derrumbó: para 2008, la demanda de kimonos había caído tanto que el taller de tejido se había reducido a tres artesanos. En lugar de defender lo que quedaba, la empresa diseñó un telar de 150 centímetros que no existía en ningún otro lugar y llevó el tejido Nishijin a colaboraciones con Dior, Gucci y Louis Vuitton.

Protegen el capital paciente.

Las empresas familiares japonesas de larga trayectoria están dispuestas a invertir a muy largo plazo si creen que una estrategia eventualmente dará frutos y las ayudará a cumplir su propósito. A principios de la década de 1960, Suntory entró al mercado de la cerveza en Japón, un sector brutalmente competitivo, una apuesta que ningún horizonte de retorno convencional podía justificar. Mantuvo ese compromiso a lo largo de décadas de pérdidas, considerándolas como una inversión en capacidad y marca, hasta que el negocio de la cerveza obtuvo su primera ganancia 45 años después, impulsado por la galardonada Premium Malt's. La paciencia en este caso no es la ausencia de disciplina; es disciplina a largo plazo, diseñada para generar rendimientos compuestos en condiciones que nadie puede predecir.

Esta paciencia va de la mano de un balance general conservador: a lo largo de nuestra muestra de 30 años, las empresas familiares japonesas presentaron el menor apalancamiento de todos los grupos que analizamos en cuatro países --una mediana del 16 por ciento frente al 29 por ciento de sus contrapartes estadounidenses--, un patrón que concuerda con una mayor resiliencia ante crisis repetidas. La deuda puede mejorar la eficiencia fiscal y, en ciertas condiciones, reducir el costo de capital, pero en un horizonte de cien años esos beneficios deben sopesarse contra el riesgo de que un exceso de deuda resulte fatal en una recesión inesperada.

Consideran la sucesión como una labor de administración.

Estas empresas suelen planificar no solo al próximo director general, sino también al "siguiente-siguiente", y ya no se limitan únicamente a los miembros de la familia. Arman un equipo en torno al líder entrante o lo acompañan de un adjunto de confianza y prudente, el bantō, quien le comunica las verdades incómodas en privado. "Una vez elegido el director general, están decididos a que esa persona tenga éxito", nos comentó un experto en gobernanza. El cuidado que se pone en la sucesión se refleja en nuestros datos: en las empresas japonesas, el desempeño operativo en torno a los cambios de liderazgo tiende a descender menos, y de manera menos errática, que en empresas estadounidenses comparables. "Hay amor en el sistema", señaló un observador de larga data de los consejos de administración.

En nuestra investigación, también encontramos un ejemplo de empresas japonesas que abandonaron estas disciplinas en su propio perjuicio. Kongō Gumi, la constructora de templos fundada en el año 578 y que en su momento se describía habitualmente como la empresa familiar más antigua del mundo en funcionamiento continuo, sobrevivió a 14 siglos de agitación antes de pedir un préstamo para incursionar en la contratación general --condominios, edificios de oficinas, hogares de ancianos--, un negocio competitivo en cuanto a precios en el que una empresa que nunca había competido en ese aspecto no tenía ninguna ventaja. Cuando la demanda de construcción de templos se desplomó a finales de la década de 1990 --el mismo tipo de crisis que sobrevivió Hosoo--, ya no se pudo seguir haciendo frente a la deuda y la empresa perdió su independencia en 2006. (Sus operaciones continúan dentro del Grupo Takamatsu Construction.)