No permita que la cultura de su empresa sofoque el desarrollo del liderazgo

Joel Constable es director de desarrollo de talento en Intuit, donde dirige un equipo responsable del liderazgo global, los equipos y el desarrollo de los empleados.

De: HBR.org

Taylor, un gerente experimentado en una empresa de tecnología mediana, completó recientemente una capacitación sobre cómo tener conversaciones difíciles. Taylor encontró valiosa la capacitación. Aprendió un nuevo modelo, practicó una conversación difícil que necesitaba tener con un compañero y recibió comentarios de otros participantes.

Sin embargo, Taylor nunca tuvo la conversación. Le parecía arriesgado, y le preocupaba cómo respondería la persona. Si bien Taylor sabía que esta conversación era importante, su propio gerente rara vez se comunicaba de manera tan directa. De hecho, la mayoría de los líderes de su empresa que eran reconocidos y ascendidos con regularidad no parecían practicar una comunicación abierta.

"Taylor" es una combinación de muchos líderes motivados con los que he trabajado a lo largo de los años, a quienes se les anima y desarrolla para liderar de maneras que no ven modeladas ni recompensadas en su empresa.

Anteriormente, he escrito sobre el poder del uso de la ciencia del comportamiento para aumentar la efectividad de los programas de desarrollo de los empleados. Cuando, después de completar una capacitación, las personas definen exactamente cuándo tomarán medidas y planificarán los obstáculos inevitables que encontrarán, es más probable que logren sus objetivos y realicen cambios de comportamiento significativos.

Sin embargo, este enfoque en el desarrollo individual no tiene en cuenta otra variable clave en cualquier esfuerzo de cambio de comportamiento: el contexto o entorno en el que trabaja un individuo. En casi todos los ámbitos, el contexto de una persona juega un papel importante en la configuración de su comportamiento. El diseño de nuestro entorno influye en nuestras elecciones y hábitos consecuentes.

También estamos fuertemente influenciados por las normas y expectativas de otras personas dentro de nuestro entorno. Cuando vemos que otros a nuestro alrededor son altruistas o hacen ejercicio, es más probable que nos comportemos de la misma manera.

Dentro de un contexto organizacional, los altos líderes desempeñan un papel importante en la creación del entorno. Un líder que pasa todo su tiempo con los líderes que están por encima de él, mientras descuida a su propio equipo, está enviando una señal sobre lo que cree que es importante. Cuando un líder se niega a admitir un error o una debilidad, implícitamente le está diciendo a su equipo que tampoco es seguro que ellos lo hagan. En el caso de Taylor, su gerente evitó conversaciones directas y difíciles, y marcó la pauta de que conversaciones como esa no son lo suficientemente importantes como para priorizarlas y está bien evitarlas.

Con demasiada frecuencia, los programas de desarrollo del liderazgo no tienen en cuenta adecuadamente la cultura, las normas y el sistema dentro del cual trabaja el líder. A los líderes se les puede pedir que piensen a largo plazo en una cultura que se centre en resultados inmediatos, o se les puede enseñar a colaborar más allá de las fronteras organizacionales cuando se les recompensa por el trabajo dentro de su propio grupo. Cuando los líderes y los profesionales del desarrollo del liderazgo no reconocen el papel crítico de la cultura y el contexto organizacional de una empresa, así como el papel de los líderes más altos en la configuración de ese contexto, simplifican demasiado y probablemente socavan sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo.

En Intuit, hemos pasado los últimos cinco años trabajando para construir una cultura que refuerce el crecimiento positivo del líder. A continuación, se presentan cuatro acciones que hemos tomado para garantizar que nuestra cultura apoye y refuerce el desarrollo del liderazgo.

DEFINIR EL LIDERAZGO

Para empezar, los altos directivos deben articular claramente cómo se ve un gran liderazgo en su empresa, y crear un lenguaje compartido en torno a sus expectativas de liderazgo. Para hacer esto, considere preguntas como:

— ¿Qué hacen realmente bien nuestros mejores líderes?

— ¿En qué tendrán que ser buenos nuestros líderes en el futuro?

— ¿Qué tiene de único o especial la cultura que esperamos que los líderes modelen y refuercen?

El siguiente paso es construir un marco de liderazgo. Al nuestro lo llamamos el “Manual de liderazgo” e incluye tres comportamientos de apoyo para cada capacidad central. Muchos de los comportamientos que incluimos, como “desarrollar personas para acelerar el desempeño”, son mejores prácticas y probablemente similares a los comportamientos deseados en muchas otras empresas e industrias. Otros, como “mantenerse enfocado en el problema del cliente”, reflejan las prioridades y valores únicos de nuestra empresa.

MODELAR EL LIDERAZGO

En Intuit, nuestros líderes más importantes marcan la pauta para el resto de la organización, y sus acciones (mucho más que sus palabras) indican lo que creen que es importante. Intentamos ayudar a los líderes a desarrollar autoconciencia sobre si están modelando nuestros comportamientos de liderazgo. Como parte de varios de nuestros programas de desarrollo ejecutivo, los líderes reciben retroalimentación de sus equipos y/o gerentes sobre el grado en que están practicando nuestro manual. Luego, los líderes crean objetivos de desarrollo basados en estos aportes para asegurarse de que están reforzando y practicando constantemente estos comportamientos.

ENSEÑAR A LIDERAR

Como parte de nuestros esfuerzos por construir una cultura de desarrollo del liderazgo, estamos capacitando a nuestros líderes para que aprovechen los momentos de liderazgo en los que se puede enseñar. Estas pueden ser oportunidades formales; por ejemplo, diseñamos casi todos nuestros programas de capacitación para que sean, al menos en parte, dirigidos por líderes y maestros. Tratamos de estructurar estas oportunidades para que el líder enseñe sobre un tema que le apasione, y comparta lecciones de sus propias experiencias y observaciones.

La enseñanza también puede ocurrir durante momentos informales que surgen en las conversaciones cotidianas de un líder, en reuniones individuales y de equipo. Alentamos a nuestros líderes a desarrollar una filosofía de liderazgo. Sugerimos que se hagan las siguientes preguntas para desarrollar su propio punto de vista didáctico:

— ¿Qué experiencias u observaciones han influido en mi perspectiva sobre el liderazgo?

— ¿Qué lecciones importantes he aprendido de mis experiencias?

— ¿Cómo puedo codificar o simplificar mis lecciones en principios o consejos tangibles?

RECONOCER Y REFORZAR EL LIDERAZGO

Para que sus comportamientos de liderazgo se mantengan, deben reforzarse sistemáticamente a través de sus sistemas y procesos de talento y desempeño. Cuando sus sistemas de desempeño no están alineados con los comportamientos que está promoviendo, es mucho menos probable que los líderes practiquen consistentemente estos comportamientos. Considere todas las maneras formales e informales en las que contrata, recompensa y reconoce a sus líderes. Cada uno de estos procesos brinda la oportunidad de reforzar la definición de gran liderazgo de su organización.

Muchas organizaciones tienen líderes como “Taylor” (curiosos, motivados y deseosos de hacer lo correcto para su empresa y su equipo, pero que trabajan contra los obstáculos organizacionales). Tomar medidas para crear un entorno y una cultura que apoye y amplifique, en lugar de disminuir, su crecimiento y desarrollo como líderes tendrá un gran impacto.