Cambia la industria: cómo las automotrices buscan reinventarse para sobrevivir y qué impacto podría tener en Argentina

Casi como si fuera una versión adaptada del famoso juego de mesa TEG (Tácticas y Estrategias de la Guerra), lanzado al mercado en los últimos años de la década del 70, la concentración de recursos por regiones aparece ser el nuevo modo de jugar en el complejo tablero de estrategias de la industria automotriz mundial.

En los últimos meses, al menos hubo tres señales muy claras de ese cambio de formato, que parecía exclusivo de las marcas chinas, pero que a la luz de los resultados, está resultando en una estrategia que adoptan los fabricantes de autos más tradicionales para enfrentar la nueva realidad de cada vez más competencia y la necesidad de bajar indefectiblemente los costos para sobrevivir.

En este nuevo mapa, Asia y Latinoamérica tienen una oportunidad clave para concentrar proyectos industriales regionales. Argentina, con 12 fábricas, tiene capacidad ociosa para albergar programas con el mencionado objetivo.

La alarma europea

La última noticia provino de Volkswagen Group, que de la propia voz de su CEO global Oliver Blume, acaba de reconocer que el recorte de unos 50.000 empleos de aquí a 2030 es sólo parte de adecuarse a la nueva realidad.

Según dijo Blume “desarrollar, fabricar y exportar vehículos en Alemania ya no funciona”, y en contrapartida, resulta imperioso adaptar el producto a cada mercado y reforzar el desarrollo local de acuerdo a las necesidades de cada región con las reglas de juego particulares que tenga.

El ejecutivo alemán, quien asumió el cargo el 1 de septiembre de 2022 tras la salida sorpresiva de Herbert Diess decidida por el comité ejecutivo del grupo, finalmente reconoce que su antecesor tenía razón al advertir públicamente sobre la necesidad de mejorar la eficiencia y tomar como modelo el sistema de producción de Tesla. En ese momento, Tesla se perfilaba como el principal referente, por encima de la industria china, aunque con el tiempo quedó claro que solo anticipaba lo que terminaría ocurriendo cuatro años después.

Diess había comparado a Volkswagen con un “camión cisterna” con “estructuras viejas e incrustadas” que necesitaban repararse y prometió modernizar la empresa y hacerlo más rápido. Por aquel entonces, el propio sindicato, que forma parte del Consejo Directivo de la compañía, tuvo una posición muy dura en contra de esa visión del CEO del grupo y convenció a las familias Porsche y Piech, fundadores de Volkswagen, de reemplazarlo.

Diess fue despedido por aquellas declaraciones, aunque se lo señaló por la demora y el costo de que estaba teniendo desarrollar su propio sistema operativo, Cariad, que finalmente se dio de baja meses más tarde.

Hoy, Blume dice que China es el mejor ejemplo de esa estrategia, tanto por volumen como por velocidad competitiva, con más de 150 competidores, una fuerte competencia de precios y una velocidad para innovar y generar nuevos proyectos que obliga a reaccionar con otra agilidad a sus competidores. Hasta hace pocos años, un nuevo proyecto demandaba unos 5 años en salir a las calles y la vida útil era de otros 5 años más como mínimo. Hoy los tiempos son más cortos para ambas variables.

La estrategia de Renault

Pero Volkswagen no es la única que atraviesa estos “tiempos de cambio”. Renault lanzó su nuevo programa futuREady apenas una semana atrás, profundizando su estrategia de separar el negocio de Europa del extraeuropeo, donde enfoca todos sus esfuerzos en dos grandes regiones como son “Europa ampliada” con Marruecos y Turquía por un lado, y por el otro LATAM, India y Corea.

“El nuevo objetivo es alcanzar para 2030 dos millones de automóviles, un millón de unidades en Europa y un millón fuera. En Europa, el 100% de los autos serán electrificados, la mitad híbridos y la mitad eléctricos puros, y fuera de Europa, el 50% será electrificado y el 50% a combustión”, anunció Fabrice Cambolive, presidente de la marca Renault en una conferencia de prensa global.

En esa misma conferencia, el ejecutivo francés dijo: “No dudamos en asociarnos si vale la pena. Eso fue lo que hicimos con Geely en Brasil, es lo que Ford está haciendo con nosotros en nuestra plataforma 100% de VE, la plataforma pequeña global de Renault para vehículos eléctricos en Europa, y por lo que tenemos también una asociación con Nissan para compartir una planta industrial en India, o para producir autos Nissan en nuestras instalaciones eléctricas en Francia”.

Ford vuelve a los autos urbanos en Europa

La mejor demostración de este cambio de paradigma es que justamente Ford, que había dejado los autos y SUV compactos para concentrarse exclusivamente en pick-ups y SUV medianas y grandes a nivel global hace 5 años, anunció a fines de 2025, que regresará a construir autos eléctricos urbanos a través de una alianza con Renault, exclusivamente para el mercado europeo.

Serán dos modelos diseñados por Ford y desarrollados con Renault Group, concebidos con una dinámica de conducción distintiva, un auténtico ADN de la marca Ford y una experiencia de usuario intuitiva. Marcarán el primer paso en una nueva ofensiva de productos para Ford en Europa, con el primero de los dos vehículos para principios de 2028.

“Combinaremos la escala industrial y los activos de vehículos eléctricos de Renault Group con el diseño icónico y la dinámica de conducción de Ford para crear vehículos divertidos, capaces y distintivamente Ford en espíritu”, señaló el CEO, Jim Farley, en el momento del anuncio.

Lo que muestran estas alianzas no es otra cosa que lo que resumió Blume en su primera frase. Hay que fabricar los autos que cada mercado necesita y hacerlo con el menor costo posible. La mejor forma es desarrollar modelos únicos y específicos, con un proveedor local que le permita tener mayor escala industrial a cada planta, y producir vehículos con sinergias entre fabricantes que reduzcan no solo los costos de cada proyecto sino también el tiempo de realización.

Hace 5 años fue Tesla, ahora es China. En cualquier caso, el cambio ya es una realidad ineludible, pero habrá un costo que pagar, especialmente para quienes “no la vieron venir”. Al final del camino Herbert Diess tenía razón, pero quizás la industria automotriz no estaba preparada para escucharlo.