La gerencia firma, pero otros deciden: el riesgo de perder el control estratégico en una empresa

Una gerencia recibe una propuesta tecnológica, financiera o de procesos. La presentación es extensa, los argumentos parecen sólidos y, al final, sobre la mesa queda prácticamente una sola alternativa. Formalmente, la decisión la toma la dirección. En la práctica, el rumbo ya había sido definido antes por quienes manejaban la información técnica.

Ese tipo de situaciones puede aparecer en organizaciones complejas, especialmente cuando las decisiones dependen cada vez más de especialistas en tecnología, datos, finanzas, operaciones o automatización. El problema no está en que esas áreas tengan mayor conocimiento sobre determinados temas, sino en que la especialización termine sustituyendo la discusión estratégica.

Juan Antonio Rozas, director asociado de Trust Consulting, advierte que este desplazamiento suele ocurrir menos por una intención de los especialistas de asumir el control que por la ausencia de una dirección suficientemente clara desde la alta gerencia.

“La mayoría de las veces no ocurre porque los especialistas busquen asumir el control. Pasa porque existe un vacío. Cuando la dirección no define hacia dónde van, las decisiones se concentran naturalmente en quienes tienen mayor conocimiento técnico sobre determinados temas”, explica.

Cuando la estrategia termina subordinada a la operación

Una decisión técnicamente correcta no necesariamente es la mejor decisión para una empresa. Puede ser viable desde el punto de vista operativo, pero no responder a sus prioridades comerciales, financieras o de crecimiento.

El riesgo aparece cuando las posibilidades técnicas comienzan a definir los objetivos, en lugar de que ocurra al revés: que la organización establezca primero qué busca conseguir y luego determine qué herramientas necesita para hacerlo.

“El conocimiento técnico es indispensable, pero no reemplaza el rol del liderazgo. El especialista debe aportar información y recomendaciones; la dirección debe definir el propósito, las prioridades y los criterios para decidir”, sostiene Rozas.

Esto cobra especial relevancia con la expansión de la inteligencia artificial, la automatización y las herramientas de análisis de datos. A medida que las soluciones se vuelven más sofisticadas, los directivos no necesariamente necesitan dominar cada tecnología, pero sí entender sus implicancias para poder cuestionar, comparar alternativas y decidir.

Tres señales de que una empresa puede estar perdiendo el control estratégico

Existen algunas situaciones que pueden revelar que la toma de decisiones comenzó a desplazarse desde la dirección hacia áreas especializadas.

1. Nadie puede explicar con claridad hacia dónde va la empresa. Si las prioridades estratégicas cambian según el área que las explique o resulta difícil resumir qué objetivos tiene la organización, distintas unidades pueden comenzar a tomar decisiones con criterios propios.

2. Una decisión estratégica llega presentada como la única opción técnica posible. Cuando una propuesta llega a la gerencia prácticamente cerrada, sin alternativas ni discusión sobre su impacto en el negocio, la dirección corre el riesgo de limitarse a validar una decisión ya tomada.

3. Los responsables de decidir no entienden la información que reciben. Una presentación llena de indicadores, términos técnicos o modelos complejos puede contener información valiosa, pero si quienes deben aprobarla no pueden traducirla a consecuencias concretas para el negocio, su capacidad para evaluarla disminuye.

Esto no significa que los gerentes deban convertirse en especialistas de todas las áreas. El reto consiste en exigir que la información llegue acompañada de impactos, riesgos, costos, alternativas y relación con los objetivos empresariales.

Delegar conocimiento no significa delegar el rumbo

En organizaciones con equipos altamente especializados, delegar forma parte de la gestión cotidiana. Pero existe una diferencia entre delegar la ejecución de una decisión y ceder la definición de las prioridades que orientan a toda la organización.

Para Rozas, el problema suele aparecer de manera gradual. “Abdicar del liderazgo rara vez es una decisión consciente. Suele ocurrir cuando se delega lo indelegable o cuando se confunde la experiencia técnica con la autoridad para definir el rumbo de la organización”, señala.

El especialista resume el papel de la dirección en una tarea menos relacionada con conocer todos los detalles técnicos y más vinculada con mantener el propósito de la empresa en el centro de las decisiones.

“La tarea del líder no es saber más que sus especialistas, sino tener claridad sobre para qué existe la organización y hacia dónde debe avanzar”, concluye.