Cómo obtener valor del Informe de Riesgos Globales 2026 WEF

La presentación del Informe de Riesgos Globales 2026 del Foro Económico Mundial (WEF por su sigla en inglés) refleja la consolidación de los riesgos geopolíticos a nivel mundial, donde la confrontación geoeconómica emerge como la principal amenaza para este año tras subir ocho posiciones en las perspectivas de corto plazo. Asimismo, la percepción general de incertidumbre ha aumentado.

Sin embargo, este reporte omite las respuestas que las empresas deben adoptar frente a tales desafíos. En ausencia de un rumbo de acción claro que permita evitar o mitigar su impacto, el informe se convierte en un simple ejercicio de identificación de amenazas con escaso valor concreto.

Resulta necesario entonces explorar los canales de transmisión de estos riesgos internacionales hacia las organizaciones para desarrollar respuestas que agreguen valor real.

Veamos algunos ejemplos que permiten ilustrar esto. Todas las empresas dependen, directa o indirectamente, de insumos importados. No basta con identificar la sensibilidad geopolítica de un proveedor determinado; es imperativo cuantificar su impacto financiero mediante la definición de escenarios específicos.

Exploremos, por ejemplo, distintos escenarios para analizar estos posibles impactos: es posible proyectar la imposición de un nuevo arancel del 25% a mitad del contrato para evaluar cómo afecta la rentabilidad por unidad.

También puede evaluarse si nuevas restricciones de exportación obligarían a un cambio de proveedor y cuál sería el impacto resultante en los ingresos. Por último, podrían implementarse prohibiciones de pago que congelen cierta cantidad de capital en tránsito.

Es un primer paso hacia la cuantificación de un rango de resultados financieros. Con esta información, es posible definir si la empresa debe diversificar sus proveedores, negociar nuevas cláusulas comerciales o aceptar su exposición.

Gestionar riesgos consiste en generar conversaciones apoyadas en información valiosa. Para integrar estos escenarios en el planeamiento de negocio de 2026, las organizaciones deben superar las proyecciones determinísticas de valores fijos que suelen constituir los objetivos anuales.

Aunque es común realizar escenarios optimistas y pesimistas, estos suelen basarse en números estáticos que no capturan la complejidad de la realidad, la cual se representa mejor mediante proyecciones estocásticas construidas con rangos de posibles resultados y estimaciones de probabilidad.

Este análisis permite concluir, por ejemplo, “un plan de expansión en Asia tiene un 60% de probabilidad de generar ingresos de entre 15 y 20 millones de dólares bajo condiciones actuales” o que “existe un 25% de probabilidad de que nuevas restricciones reduzcan dicha cifra a un rango de 8 a 12 millones de dólares”, justificando así un “presupuesto de contingencia de USD 2,5 millones para activar mercados alternativos en caso de que se activen los disparadores”. Esto transforma el riesgo geopolítico de una amenaza lejana y difusa en un valioso y específico input de planeamiento estratégico.

Para completar la transición hacia la acción de los riesgos geopolíticos identificados, es posible utilizar disparadores (triggers). De esta manera, se abandona el monitoreo geopolítico pasivo en favor del establecimiento de umbrales de decisión ejecutables, sustituyendo la observación genérica por protocolos de respuesta inmediata.

Por ejemplo, la activación de planes de contingencia de suministro en un plazo máximo de 72 horas ante sanciones sectoriales, la activación de un proceso de cobranza más seguro ante sanciones observadas a bancos internacionales o la renegociación sistemática de precios al consumidor si los aranceles incrementan el costo de ventas por encima del 15 por ciento.

En conclusión, la mera identificación de las amenazas, si bien es un comienzo, no es suficiente para dotar a las organizaciones de herramientas válidas para lograr una mejor preparación que les permita alcanzar sus objetivos comerciales.

Se trata de prepararse mediante la cuantificación de los riesgos y la estimación del impacto de estos en los objetivos comerciales. De esta manera, la gestión de riesgo deja de ser un ejercicio teórico y formal y pasa a ser una herramienta de gestión estratégica.

El autor es profesor de Gestión del Riesgo en IAE Business School. Esta nota se publicó en el IEM de enero del IAE, Escuela de Negocios de Universidad Austral