Basta de ser bomberos en el trabajo: cómo cambiar de foco y dejar de apagar incendios todo el tiempo

“Me la paso apagando incendios, salgo de uno y entro a otro todo el tiempo”. ¡Cuántas veces escuché esto en mi consultorio! Es un tema que suele abrumar a las personas en sus trabajos. Y podría no ser un problema si lo dijeran los bomberos que se dedican a eso. Sin embargo, es un problema cuando quienes se quejan -se lamentan, se preocupan- son personas con otros objetivos que cumplir en sus roles laborales y tienen metas para crecer a las que no llegan por quedarse atrapados, heroicamente, en la línea del fuego.

Cuando esto ya es un problema en sí mismo, la solución también es una emergencia. Y requiere otro tratamiento, como por ejemplo quitarse el casco y dejar el estilo bombero para pasar al pensamiento sistémico.

¿Qué significa? Que en lugar de correr puntualmente hacia un foco y de ahí a otro, y a otro más, resulta útil tomar distancia y mirar con perspectiva para poder distinguir otras maneras de apagar los conflictos, alternativas al impulso de ir detrás de las llamas permanentemente.

En general, no es fácil hacer este movimiento por tres razones principales: 1) es muy reconfortante resolver un problema, otorga una gratificación inmediata, es un éxito y cuesta dejar de hacerlo por más que tenga como costo otros fracasos -ahora o más tarde-; 2) seguramente este estilo que al comienzo puede haber surgido como una reacción ante los conflictos, luego se fue instalando como un modo de trabajo habitual y terminó produciendo acostumbramiento, por más que ya no sea más necesario: los hábitos se vuelven cómodos y más aún si causan satisfacción a corto plazo; 3) el fuego resulta amenazante y las consecuencias de no sofocarlo inmediatamente atemorizan.

Por eso, para poder salir de la trampa de este mecanismo instaurado, suele servir cambiar el enfoque: del zoom in del conflicto a resolver al zoom out de la serie de relaciones y situaciones que rodean a la manifestación del problema.

Porque más de una vez el origen del malestar no se ubica en el lugar donde está el síntoma, ni el remedio es de aplicación tópica. Muchas veces, intervenir por un medio alternativo o en otro punto de la red impacta por efecto palanca.

La percepción tiene un enorme poder, actúa por sí misma y produce efectos.

Observar de tal o cual manera es un acto automático y suele hacerse con demasiada puntería hacia el blanco que llama la atención. Así, queda todo el resto invisibilizado, como si no existiera -aunque igualmente esté afectando-. Ampliar el marco de la mirada permite, no solo incorporar elementos y relaciones que forman parte del asunto, sino también cambiar el sentido de lo que se ve.

Liderar el cambio de percepción

Para realizar este zoom out en el propio encuadre y provocarlo en otros hay que actuar en distintos niveles del enfoque: en lo temporal, en el sistema y en el contexto. Una gran herramienta en este sentido, muy disponible y accesible, son las preguntas.

1. Ampliar la mirada temporal. Es importante ver más allá del hoy y poder prevenir posibles “incendios” analizando los proyectos y decisiones anticipando impactos a futuro con interrogantes como : ¿qué consecuencias puede traer esta cuestión a mediano y largo plazo?, ¿qué riesgos implica?, ¿qué oportunidades abre?, ¿cómo se pueden aprovechar?

2. Ampliar la mirada en relación al sistema. Hay que ver más allá del núcleo donde se manifiesta el conflicto: identificar los elementos vinculados que lo posibilitan y sustentan. Si se toma al problema como un hecho aislado, en lugar de en conexión con una trama de relaciones que pueden afectar positiva o negativamente los resultados, difícilmente dejará de ser recurrentes. Es útil preguntar: ¿en qué otras áreas y personas del sistema impacta este problema -directa o indirectamente-?, ¿cómo puede afectar a proveedores y clientes, a la familia, a otros? ¿qué otras personas podrían intervenir para resolver el conflicto?, ¿con quién se puede hacer equipo?, ¿quién conoce del tema o está en posición que pueda ayudar?

Y luego, sirve repasar los mismos interrogantes al momento de diseñar una solución de gran alcance, pensar cuál será la consecuencia en distintas coordenadas del mapa de trabajo.

3. Ampliar la mirada compartida. Resulta esencial liderar la perspectiva en otros y, a la vez, gestionar la comunicación con otras personas o áreas involucradas en la generación o solución del conflicto. Preguntar, por ejemplo, ¿quiénes tienen que estar al tanto del problema y/o de las formas de resolución?, ¿cómo se va a comunicar este tema para ser empáticos con las necesidades de los otros, lograr su cooperación y evitar resistencias?

Conclusión

Entrenar la capacidad de obturación de la lente, de acercar y alejar el foco para tener una visión amplia y dinámica del sistema en el que se insertan los conflictos, es clave para encontrar soluciones integrales, capaces de cortar el círculo vicioso del problema puntual recurrente. Previene.

Un pensamiento sistémico antes que “bomberil” hace que la solución deje de ser el problema y resuelve, de ahora en más.

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