Comercio exterior en la industria eléctrica: insumos globales y desafíos logísticos

Al referirse a los desafíos que implica coordinar importaciones y tiempos de producción en una cadena global de abastecimiento, Rubén comenta que “en logística internacional, aunque tengas una fecha estimada, siempre hay variables que pueden modificar el cronograma”. En esta entrevista, describe la dinámica del comercio exterior en la fabricación de transformadores eléctricos, la relación con distintos mercados y la importancia de planificar cada etapa del proceso.

¿Cómo se vincula la industria de transformadores eléctricos con el comercio internacional?

El vínculo es muy fuerte porque muchos de los insumos vienen del exterior. Para que tengas una idea, varios equipos se traen desde Alemania y también muchos repuestos llegan desde Europa, sobre todo de países como Alemania, Italia, República Checa o incluso Ucrania.

A eso se suman compras en otros mercados. Por ejemplo, Estados Unidos, Brasil y actualmente China, que hoy está muy fuerte. Entonces terminás teniendo una red bastante amplia de proveedores.

Muchas veces un usuario pide un repuesto que venga sí o sí de determinado país. No hay forma de convencerlo de otra alternativa, porque ya sabe que ese producto funciona bien y que por muchos años no va a tener problemas. Entonces, aunque exista otra opción más económica o más rápida, igual tenés que comprarlo en ese lugar específico.

En un rubro tan específico, ¿los proveedores suelen conocerse entre sí?

Sí, especialmente cuando hablamos de componentes muy específicos. Los proveedores saben que si no se lo comprás a uno, probablemente se lo compres a otro que fabrica algo similar.

Entonces la competencia no suele estar tanto en la calidad, porque muchas veces es comparable, sino en otras variables: precio, condiciones comerciales, plazos de entrega o modalidades de pago.

Hubo momentos donde esto se vio muy claro. Por ejemplo, cuando se eliminó el pago anticipado obligatorio en ciertas operaciones, muchos proveedores no querían vender si no era anticipado. Otros, en cambio, decidieron competir y aceptaron otras condiciones porque entendían la situación.

Incluso con relaciones comerciales de décadas puede haber tensión en esas negociaciones. Muchas veces decís: “Hace más de cuarenta años que trabajamos juntos”. Pero al final la realidad es que el dinero también pesa en las decisiones.

¿Cómo aportás desde tu rol en comercio exterior a la competitividad de la empresa?

El primer paso es trabajar con los proveedores desde el momento en que aparece una licitación o una oportunidad comercial. Lo primero que se analiza es la disponibilidad del producto, condiciones de pago y precio. Hay empresas que cuando vas con una orden de compra te dicen que el producto va a estar dentro de tres meses. Si el proyecto lo necesita antes, eso ya es un problema.

Entonces empieza una negociación constante. Al principio muchas veces te dicen que no pueden mejorar los plazos o el precio. Pero cuando mencionás que hay otros proveedores participando o que es una operación abierta, la conversación cambia.

Ahí aparece el ida y vuelta: mejoran una condición, se revisa un valor, se evalúan alternativas. Es una dinámica permanente hasta que se logra cerrar la operación.

Después está el trabajo con los forwarders. En ese caso también se compara bastante. Hoy estamos trabajando con alrededor de nueve operadores logísticos. Dependiendo del tipo de carga, pido cotizaciones a varios.

No solo importa el costo del transporte. También influyen la velocidad, la confiabilidad y las condiciones de pago. Con toda esa información preparo opciones y las presento para que se tome la decisión final. De esa manera trato de aportar a mejorar la logística tanto en importaciones como en exportaciones.

¿Qué diferencias encontrás al negociar con proveedores del exterior y con operadores locales?

Hay una diferencia clara en el estilo de negociación. En Argentina el trato suele ser más cercano. Con los forwarders o proveedores locales ya existe confianza, hay más diálogo y la comunicación es más fluida.

Con empresas del exterior, sobre todo europeas, el trato suele ser más directo y estructurado. Países como Alemania o Austria son bastante estrictos en ese sentido. Ellos te dicen una condición y muchas veces parece que la puerta está cerrada. Entonces hay que insistir, buscar alternativas o plantear otras modalidades de pago.

También influyen las diferencias horarias. Muchas veces respondés mensajes fuera del horario laboral porque es la única forma de avanzar con una negociación. Al final es un proceso de insistencia y de construir confianza. A veces se logra cerrar la operación y otras veces no, y hay que buscar otra alternativa.

¿Cómo se articula el comercio exterior con el área de producción?

Ese es uno de los puntos más complejos, porque muchas veces producción cree que la mercadería llega mucho antes de lo que realmente sucede. Entonces empiezan a organizar el armado de los equipos pensando que los insumos ya están por llegar. Pero la logística internacional tiene muchos factores que pueden modificar los tiempos.

Por ejemplo, desde que la mercadería sale de la fábrica hasta que llega al puerto puede pasar un tiempo. Después hay que esperar el buque, que a veces hace escalas en otros puertos o puede sufrir demoras. Para ordenar eso empezamos a hacer reuniones semanales. Ahí se explica el estado de cada embarque y los tiempos estimados.

Muchas veces uso un ejemplo sencillo: esperar un colectivo. Vos estás en la parada, con la SUBE lista, pero el colectivo puede no parar porque está lleno, porque va retrasado o porque directamente no es tu línea. En logística internacional pasa algo parecido. Aunque tengas una fecha estimada, siempre hay variables que pueden modificar el cronograma.

¿Qué reflexión te gustaría compartir sobre el rol del comercio exterior en las empresas?

Creo que muchas empresas todavía ven al área de comercio exterior como algo que puede manejar una sola persona. Y en realidad el volumen de trabajo creció muchísimo.

No se trata solo de importar o exportar. Hay que gestionar pagos con bancos, coordinar con despachantes, negociar con proveedores, contratar transporte internacional, organizar fletes locales y resolver imprevistos. Todo eso demanda tiempo y atención constante. Si una sola persona está haciendo todo, termina corriendo de un tema a otro sin poder analizar estrategias o buscar mejoras.

Por eso me parece que las empresas deberían empezar a pensar el comercio exterior como un equipo de trabajo, igual que otras áreas como administración o ingeniería.

Además, cuando todo el tiempo estás resolviendo urgencias no tenés espacio para pensar nuevas estrategias. Y a veces un cambio en la logística o en la planificación puede ahorrar costos importantes o evitar demoras.