Cómo la logística define calidad, escala y experiencia en las cadenas gastronómicas

“No hay margen en este rubro para que la logística falle”, asegura Pablo. En su mirada, la eficiencia logística, la fidelidad con proveedores y los procesos claros son pilares para mantener estándares, evitar quiebres operativos y fortalecer la experiencia del cliente en cada punto de venta.

¿Qué particular tiene emprender en gastronomía? ¿Qué te llevó a meterte en un rubro del que siempre se dice que es tan exigente?

Toda la vida escuché que la gastronomía era dificilísima, que tenías que trabajar 24/7, que ibas a vivir adentro del local. Y yo dije: “Bueno, quiero romper esa barrera”. No quería estar metido todo el día y toda la noche, sino enfocarme en lo que sí me gusta: el servicio al cliente.

A mí realmente me importa que la gente se vaya contenta y vuelva. Entonces me dedico fuerte a esa parte, y lo que no sé o no me gusta lo delego. Yo no tengo idea de cocina. No sé cocinar. Sé detectar si un plato está rico, si está bien presentado, pero no sé hacerlo. Ahí delego.

¿Qué se tiene en cuenta al elegir un local gastronómico? ¿Qué peso tiene la logística en esa decisión?

Muchísimo. Por un lado pensás en la ubicación: alto tránsito peatonal, el público adecuado, un lugar que realmente acompañe lo que querés vender. Y por otro lado está la logística, que para mí es fundamental. Al tener los locales dentro de museos o edificios patrimoniales, hay horarios estrictos para entrar mercadería. No podés pasar con cajas por el medio de un salón abierto al público.

Entonces acordamos horarios específicos, y eso es condición “sine qua non” para cualquier proveedor. Además, recibimos mercadería todos los días: frutas, verduras, productos que duran 24 o 48 horas. La coordinación logística es central, porque si no funciona eso, no funciona nada.

Cuando una cadena crece, ¿crecen también los problemas? ¿Cómo lo viviste?

No, al contrario: crecer trae beneficios. Negociás precio por volumen, podés pedir condiciones más claras, como que te entreguen ciertos días u horarios. Y cuando no se respeta, lamentablemente hay que dar de baja al proveedor. No hay margen en este rubro para que la logística falle.

¿Cómo manejás el equilibrio entre ser fiel a los proveedores y, a la vez, tener alternativas?

A lo largo del tiempo obviamente fuimos cambiando, probando y seleccionando. Pero sí creo en la fidelidad. En pandemia, por ejemplo, muchos proveedores me decían: “Te entrego y vemos cuándo me pagás”. Si vos cambiás siempre por el más barato, eso no te pasa.

Hay que ser fiel mientras haya respeto, calidad y precios de mercado. Cuando alguien se va de rango o sentís que no está actuando bien, ahí sí hacemos cambios. Pero de base prefiero relaciones duraderas: saben lo que queremos y entienden nuestros procesos.

¿El enfoque en el servicio lo transmitís también a proveedores y colaboradores?

Sí, totalmente. Para mí el cliente es el corazón del negocio, pero el proveedor y el empleado son igual de importantes. Si los tratás con respeto, si tenés una cultura de buen trato y responsabilidad, eso vuelve. El proveedor te responde, el empleado te responde y el cliente vuelve. Yo lo veo como una mesa de tres patas: si una falla, el negocio se cae.

¿Cómo se maneja el abastecimiento gastronómico? ¿La carta cambia según la disponibilidad?

Hoy se consigue todo el año. Si no sale de Argentina, sale de otro país. La estacionalidad afecta precios, no disponibilidad: la frutilla es más cara en invierno, la naranja es más cara en verano, pero están.

Muchos restaurantes cambian la carta para brindar variedad y manejar mejor los costos. En nuestro caso no lo hacemos tan seguido porque tenemos más de 300 personas en la cadena, y cada cambio exige capacitación y adaptación de procesos. Cambiar toda la carta seguido sería un desorden.

Como empresario, ¿qué aprendizajes del rubro gastronómico te parecen aplicables a cualquier actividad?

Todas las empresas, en el fondo, son lo mismo: manejás gente y buscás resultados a través de la gente. Para mí lo central es tener procesos claros y ser consistente en que se cumplan, porque muchas empresas los escriben pero después nadie los respeta. Y lo otro es la repetición: cuando algo sale mal, se vuelve a hacer una y otra vez hasta que se convierte en hábito. Ahí es donde realmente se aprende y se reducen las fallas.