Tu equipo ejecutivo necesita conflictos más productivos

De HBR.org

Durante mis 25 años como asesora de equipos de alta dirección, he visto mucho entrenamiento ejecutivo y asesoramiento enfocado en cómo manejar los conflictos dentro del equipo de liderazgo. Muy seguido veo a equipos ejecutivos correr en un estado de calma aparente porque valoran el respeto, confían en que sus pares se harán cargo de sus propios silos y temen que salirse del "carril" los haga parecer poco útiles o entorpezca las cosas.

Esa calma puede ser muy problemática. Las investigaciones sugieren que el conflicto de tareas entre los líderes de alto nivel --el debate sobre ideas y decisiones, a diferencia del conflicto interpersonal-- puede mejorar el desempeño de la empresa, especialmente en las primeras etapas de la vida de un equipo. Los equipos que no plantean temas difíciles ni debaten el mérito de las ideas corren el riesgo de perder de vista el mejor camino a seguir y de permanecer en el rumbo equivocado por mucho tiempo. Este desafío es particularmente grave en este momento, ya que los cambios rápidos están aumentando lo que está en juego en las decisiones del equipo ejecutivo, al mismo tiempo que la incertidumbre, la inseguridad laboral y la presión para actuar con rapidez hacen que los líderes se muestren más reacios a cuestionarse entre sí.

En última instancia, depende de los directores generales crear las condiciones para un conflicto productivo. Para ayudarlos a formar equipos que lo acepten y lo practiquen adecuadamente, recomiendo cuatro prácticas que he visto que funcionan: establezcan juntos el propósito del equipo ejecutivo, reemplacen las reuniones de actualización por reuniones de preguntas, aceleren la confianza interpersonal y normalicen una cultura que aborde las tensiones directamente con los compañeros.

Establezca el propósito del equipo ejecutivo

Gran parte de los consejos para manejar los conflictos en los equipos ejecutivos se centra en establecer reglas básicas. Ahora, no puedes saber cuáles son las reglas adecuadas para tu equipo si no te pones de acuerdo en lo que intentas lograr. Comienza por debatir y acordar con tu equipo de liderazgo cuál es su verdadera función antes de definir la cultura de cómo van a colaborar.

Para personalizar un propósito para tu equipo en específico, pregunta: "¿Cuáles son nuestros objetivos colectivos? ¿Qué debe lograr este equipo para que la organización tenga éxito en términos de desempeño y crecimiento sostenible?"

Una vez que hayas establecido el propósito, crea las reglas básicas de tu equipo tomando en cuenta ese propósito. Estas permitirán que haya conflictos desde el inicio y al mismo tiempo, evitarán que se salgan de control y se vuelvan improductivos.

Reemplaza las reuniones de actualización por reuniones de preguntas

Frecuentemente, las reuniones de los equipos de liderazgo se vuelven simplemente un foro para las actualizaciones operativas sobre actividades funcionales aisladas. Esto agrava el problema de la "calma aparente": si el papel de todos es sentarse y escuchar, eso es lo que harán.

La estructura de las reuniones parece un aspecto menor del liderazgo en comparación con las presiones muy reales que enfrentan los equipos ejecutivos. Sin embargo, he observado un cambio significativo para que la toma de decisiones sea mejor y más rápida, así como para garantizar que los equipos tengan las conversaciones adecuadas cuando los clientes adopten este flujo de reuniones: diseña la agenda de cada reunión del equipo de liderazgo en torno a estas preguntas, en lugar de a las actualizaciones en sí mismas, y asigna responsables en cada punto de la agenda para fomentar el pensamiento crítico y el cuestionamiento por parte de sus pares.

No te quedes atrapado en la confianza en la competencia

Los equipos ejecutivos suelen comenzar con un grado de lo que se denomina "confianza en la competencia": la confianza en que sus pares tienen la experiencia, los conocimientos necesarios y el criterio para hacer bien su trabajo y que técnicamente son las personas adecuadas para el puesto. No obstante, el conflicto productivo también requiere confianza interpersonal: confianza en las intenciones de los demás y la disposición a ser honesto, directo y mostrarse vulnerable con la otra persona. En un equipo de liderazgo, eso significa creer: "Me vas a desafiar porque quieres que yo --y todos nosotros-- tengamos éxito". Con esa confianza, los ejecutivos son menos propensos a adoptar posturas o ponerse a la defensiva y están más dispuestos a compartir abiertamente puntos de vista contradictorios.

Aborda las tensiones tácitas con tus compañeros

Cuando las frustraciones interpersonales no se abordan directamente, la tensión se acumula bajo la superficie y tarde o temprano esas frustraciones tienden a manifestarse de manera indirecta: alguien se vuelve excesivamente crítico con las ideas de un colega, deja de ofrecer aportaciones constructivas o se queda callado por miedo a empeorar la relación. Todo el equipo lo percibe y a menudo esto puede frenar el debate productivo, ya que los miembros del equipo también temen exacerbar las tensiones o que se les vea como si tomaran partido.

En cambio, cuando un miembro del equipo que se siente agraviado da retroalimentación directa y en privado sobre su frustración al colega que causó ese impacto negativo, logra sacar a la luz las tensiones subyacentes, permite que los involucrados resuelvan el conflicto y, en consecuencia, permite que todo el equipo debata con mayor cohesión.