¿Tu organización se mantendrá fiel a sus valores? ¿Incluso cuando sea difícil?

De HBR.org

Un valor no es solo lo que haces, también es lo que te niegas a hacer. Durante 30 años, los líderes han hecho hincapié en lo primero y han prestado poca atención a lo segundo, que es donde los valores tienen mayor fuerza.

Hemos dedicado nuestras carreras a estudiar la cultura y a asesorar a juntas directivas y equipos ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 sobre cómo liderar a partir de los valores. Lo que hemos aprendido es que existe una profunda verdad psicológica en el enfoque prohibitivo de los valores, una que ha organizado a las sociedades humanas durante milenios. En este artículo, que presenta lo que llamamos el "Marco de valores del rechazo", aplicaremos esa idea antigua a la fuerza laboral moderna, donde las declaraciones de valores se han reducido al mismo puñado de valores --integridad, respeto, colaboración, etc., que han perdido su poder para guiar decisiones y moldear el comportamiento en la vida organizacional.

El Marco de Valores del Rechazo

El Marco de Valores del Rechazo (RFV) es coherente con la forma en que las personas siempre han codificado y puesto en práctica los valores: diciendo que no. Se basa en tres elementos: la línea que no se cruzará, la persona que la defiende y las historias que la mantienen viva. En otras palabras, la línea, quien la defiende y la tradición.

La línea

Aquí es donde los valores se convierten en prohibiciones específicas, definidas antes de que lleguen la presión o la tentación. A continuación, te presentamos tres enfoques que puedes adoptar con tu equipo para reformular los valores afirmativos de tu organización en otros que sean más prohibitivos.

-- Analiza el historial de rechazos. ¿Cuándo ha dicho "no" el liderazgo en el pasado y por qué? Clientes rechazados, clientes expulsados, atajos rechazados: ¿cuál fue el razonamiento?

-- Somete a prueba los valores afirmativos. Toma un valor existente y dale la vuelta. Si lo mantuvieras incluso cuando te costara, ¿qué rechazarías exactamente? La afirmación "Valoramos la integridad" podría convertirse en "No alteraremos los datos": un compromiso específico y que se puede violar.

-- Realiza el ejercicio de las tentaciones. ¿A qué tentaciones recurrentes y específicas de la industria se enfrenta tu organización? Las prohibiciones que vale la pena codificar abordan directamente esas tentaciones, no una virtud abstracta.

Como diagnóstico, presenta estos tres resultados al liderazgo de todas las funciones. ¿Pueden nombrar las negaciones? ¿Sus equipos las conocen y las ponen en práctica?

El guardián de los límites

Para las organizaciones actuales, la función del guardián de los límites es saber dónde está el límite, vigilar que no se traspase y decir algo cuando eso ocurra. Para desarrollar esa función, sigue estos pasos:

-- Nombra a personas específicas. "Todos son responsables de nuestros valores" a menudo hace que nadie sea responsable. Si no eres específico sobre quién es el guardián de la línea, esta desaparecerá. Así que identifica a personas cuyo rol explícito incluya señalar las violaciones cuando las vean.

-- Otorga a estas personas autoridad real, no solo permiso. Un guardián de la línea sin autoridad es solo alguien que se queja. Hoy en día, eso significa un respaldo explícito por parte de la alta dirección, expresado antes de que se ponga a prueba, no prometido a posteriori. La organización debe saber de antemano que el guardián de la línea que señale algo contará con el respaldo y no será desplazado por hacerlo.

-- Haz que las infracciones se puedan denunciar abiertamente. Las líneas directas de ética y las denuncias anónimas tienen su lugar, pero funcionan a posteriori. La norma más difícil de cumplir, y la más valiosa, es poder señalar una infracción en la misma reunión en la que se está llevando. Establece esa expectativa de manera explícita. BP es el caso que sirve de advertencia. Los mismos fallos que provocaron la explosión de la refinería en 2005 no se corrigieron y resurgieron cinco años después en Macondo. La falta de valentía para mantener la línea no se queda ahí. Se agrava.

Los valores existen para la encrucijada de la decisión, cuando lo correcto difícil y lo incorrecto fácil se encuentran uno al lado del otro. No hacen que la elección sea fácil. La hacen clara.

La tradición

Una línea define lo que una organización no hará. Quien defiende esa línea la hace cumplir. Pero ninguna de las dos cosas se convierte en cultura (comportamientos a gran escala) sin las historias que transforman la negativa en valores transmitidos. Por ejemplo: un valor se vuelve creíble cuando alguien que lo defiende en una reunión se convierte en una historia que los nuevos empleados escuchan durante su incorporación. Así es como se forma una cultura de valentía: a través de una historia tras otra de valores en acción y de la memoria colectiva de los valores mantenidos bajo presión.

Los valores funcionan mejor cuando todos, no solo la persona al mando, los defienden. La pregunta más difícil a la que la mayoría de los equipos de liderazgo nunca llegan es la que sucede cuando alguien sin autoridad alza la voz. La seguridad psicológica, la creencia compartida de que es seguro asumir un riesgo interpersonal en un equipo, lo hace posible.

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Existe un sistema operativo de valores que ha mantenido unidos a los grupos humanos durante milenios. Las tradiciones religiosas, los sistemas legales y las instituciones culturales no sobrevivieron solo a base de aspiraciones. Sobrevivieron porque alguien en algún lugar tuvo el valor de decir que no. Hablaban en serio y pagaron por ello; su negativa fue recordada y la historia se volvió a contar. Eso es lo que significan los valores en acción.