Los costos ocultos de monitorear a los empleados con IA

De HBR.org

Linus Arauz administra 10 puntos de venta en dos grandes aeropuertos y tiene responsabilidades que abarcan casi 100 locales minoristas de alimentos y productos no alimenticios en varios programas aeroportuarios. Algunos de esos locales no cuentan con personal alguno. Los viajeros simplemente se acercan y toman lo que quieren de los estantes. Se supone que deben pagar, pero no hay nadie allí para asegurarse de que lo hagan.

La solución obvia sería monitorear a los clientes mediante personal y tecnología. Pero Arauz decidió no implementar este tipo de solución, salvo por unas pocas cámaras. "El cálculo era sencillo", dijo. El control le costaría más de lo que jamás le ahorraría.

Recientemente he realizado trabajos con colegas que sugieren que muchas empresas podrían beneficiarse de reflexionar más profundamente sobre las complejos compromisos asociados a los sistemas de control. A continuación, presento algunas de esos compromisos y concesiones, junto con medidas que puedes tomar como líder para evitar lo que denomino "la trampa del control".

Dos costos distintos

Un sistema de vigilancia impone dos tipos de costos. El primero es el costo directo de instalarlo, administrarlo y hacer cumplir su uso. El segundo costo, que es sutil y a menudo pasa desapercibido, tiene que ver con cómo cambia el comportamiento de las personas que están siendo vigiladas.

Recientemente nos dimos cuenta de cuán grandes son esos costos ocultos cuando trabajamos con una gran cadena alemana de panaderías que había notado un aumento en las tasas de renuncia entre sus trabajadores capacitados, difíciles de reemplazar. Cuando la empresa investigó, descubrió un culpable inesperado: sus controles de calidad, que incluían más de 20 listas de verificación operativas diarias. Los panaderos calificados y los gerentes de tienda interpretaban esas listas de verificación como una señal de que la gerencia no confiaba en ellos para hacer su trabajo.

Los economistas conductuales llevan mucho tiempo insistiendo en un punto que los gerentes siguen olvidando: las personas responden no solo a lo que mide el monitoreo de supervisión, sino también a lo que esto transmite. Los economistas Armin Falk y Michael Kosfeld demostraron esto en el laboratorio. Los sujetos que desempeñaban el papel de un empleador que imponía controles podían hacer cumplir un nivel básico de esfuerzo, pero al hacerlo también generaban desconfianza, lo que provocaba que muchos empleados se esforzaran menos.

¿Se mantendría este hallazgo en una situación real? Para averiguarlo, eliminamos dos de los requisitos de una lista de verificación más impopulares en la mitad de las tiendas de la cadena, mientras que las mantuvimos en la otra mitad. Las ventas en las tiendas del grupo de intervención aumentaron un 2,7 por ciento, y la rotación entre los trabajadores capacitados y los gerentes de tienda se redujo en más de un 20 por ciento.

Si la historia terminara ahí, la lección podría ser simplemente: Confía en tu gente y elimina los controles. Pero otro de nuestros hallazgos complica la historia. Cuando se eliminaron las listas de verificación, la rotación aumentó un 20 por ciento entre el personal con menos experiencia. Al parecer, los trabajadores más nuevos y con menos experiencia se beneficiaban de la estructura que les brindaban las listas de verificación. Al eliminarlas, esos trabajadores de repente sintieron una falta de apoyo. La verdadera lección, entonces, no es que la supervisión sea mala. Es que la supervisión debe ajustarse a las calificaciones de los trabajadores.

Consideremos ahora el negocio de Arauz y la panadería en conjunto. Son diferentes, por supuesto, y tienen problemas distintos que resolver. Sin embargo, tienen algo en común. El ejemplo de Arauz muestra que los costos directos del control pueden superar las pérdidas que evita, incluso cuando esas pérdidas son reales; el ejemplo de la panadería muestra que los costos ocultos del control pueden ser elevados entre las personas que más quieres retener.

La trampa del control

Hasta hace poco, había algo que mantenía a raya el instinto del monitoreo: era costoso. Pero la inteligencia artificial ahora está eliminando esa limitación.

A medida que la supervisión se vuelve más barata, más detallada y continua, lo natural es predecir que las empresas la utilizarán mucho más, simplemente porque pueden hacerlo. Pero eso es una trampa. La supervisión barata no hace que los costos del control desaparezcan; solo hace que sean más fáciles de ignorar.

Para evitar esa trampa, los líderes deben hacer lo siguiente:

Asegurarse de que cada control tenga sentido.

Empieza por auditar el monitoreo que ya tienes. Es posible que ya ni siquiera veas sus costos.

Adapta los controles a las personas a las que afecta.

Brinda estructura a quienes la necesitan y dale espacio a quienes ya la han superado.

No aumentes la vigilancia simplemente porque la IA la hace más barata.

La reducción de los costos no es una razón para vigilar, sino una razón para elegir con más cuidado que nunca. La tendencia natural será hacia un exceso de control por parte de la IA, no hacia un control insuficiente. Pero las empresas que prosperen en la era de la supervisión barata serán aquellas que consideren cuidadosamente los costos en ambos lados de los libros de contabilidad.