Cuando hay más trabajo del que tu equipo puede manejar

De HBR.org

A continuación, te explicamos cómo encontrar un equilibrio saludable cuando te enfrentas a un gran volumen de trabajo, pero con cada vez menos recursos para llevarlo a cabo.

Aborda el problema de los recursos

Pide a tu equipo que proponga ideas, ya que ellos ven las realidades del día a día que a ti tal vez se te escapen. Prueba con algo como: "Se nos ha encomendado incorporar [nueva prioridad]. Dada toda la carga de trabajo que tenemos, necesito su opinión sobre qué se podría poner en pausa, reducir en alcance o eliminar para hacer espacio".

La incidencia ascendente también es clave. Parte de tu trabajo en los niveles más altos de la organización consiste en brindar a la junta directiva y a los ejecutivos principales una visión precisa de lo que está en riesgo y de cómo lograr resultados. Eso podría significar negociar un plazo más flexible, solicitar que un contratista cubra la brecha o pedir prestado un recurso de otro departamento.

Además, asegúrate de contar con respaldo antes de hacer reajustes. Un aviso rápido a tu propio jefe ("vamos a retirar recursos de X para impulsar Y") evita que te hagan preguntas más adelante y es un ejemplo del tipo de transparencia que quieres que tus gerentes también apliquen.

Descarga tu razonamiento

La mayor parte de tu razonamiento sobre las decisiones de compromiso se queda en tu cabeza, incluyendo los criterios que sopesarías, los factores que priorizarías y lo que dejarías pasar y por qué. Hacer explícito ese razonamiento permite a tu equipo abordar un mayor volumen de trabajo sin tener que esperar a que tú des tu opinión.

Explícales a tus segundos al mando:

Cómo abordas una decisión, como por ejemplo a quién consultas primero, qué quieres saber antes de comprometerte y cómo analizas variables contrapuestas como el costo frente a la calidad. Qué significa "suficientemente bueno" para esta temporada, ya que es casi seguro que el nivel de exigencia ha cambiado con la avalancha de demandas. Explica claramente en qué casos está bien una versión reducida de un entregable, y exactamente qué incluye o qué no incluye. El umbral de escalada. ¿Deberías intervenir cuando se involucre un accionista específico o se supere un monto determinado, por ejemplo?

Delega autoridad, no solo tareas

Es posible que tus subordinados directos estén absorbiendo trabajo que su propio equipo podría manejar, cubriendo ellos mismos las brechas en lugar de delegar la responsabilidad. En tu próxima reunión individual, pregunta: "¿Qué tarea, por pequeña que sea, podrías delegar a alguien más de tu equipo?". Supera su resistencia replanteando la situación. No se trata de delegar el trabajo pesado, sino de brindar a otros la oportunidad de conocer diferentes aspectos del negocio.

Extiende la misma pregunta a los socios de otras áreas. Anima a tus subordinados a considerar qué tareas encajan de manera más natural en otra unidad y dales permiso para iniciar esas conversaciones con sus pares de otros departamentos después de que hayas avisado a los demás líderes de equipo. Esto podría sonar así: "Dado que nos enfocaremos exclusivamente en la estrategia de lanzamiento al mercado durante el próximo trimestre, le he pedido a Zhu que hable con tus analistas sobre la posibilidad de que ellos se hagan cargo del análisis de datos". Esto te da la oportunidad de abordar primero los desacuerdos en privado.

Relaciona la solicitud con lo que le importa a tu equipo

La motivación intrínseca de tu equipo para actuar debe superar la sensación de que se les está cargando otra tarea más. Sé específico sobre qué ganarán con ello. Por ejemplo, ¿les daría credibilidad ante un cliente importante o les otorgaría una mayor responsabilidad en la cuenta de resultados que los prepare para un ascenso?

También deja claro cómo la nueva solicitud se vincula con el resultado por el que se está evaluando a su división este año, para que se sienta como un paso hacia algo, en lugar de otra tarea más en la pila. Eso podría sonar así: "Sé que es mucho, pero si alcanzamos nuestras metas, estaremos en una excelente posición para asegurar más personal para el próximo año", o "esto nos llevará de ser tratados como un centro de costos a ser considerados un motor de crecimiento para el negocio".

Mantén tu postura con empatía

A veces, tu trabajo como líder de alto nivel es reforzar las expectativas, incluso si eso provoca reacciones negativas. Cuando tu equipo sabe que una exigencia no se va a retirar o que la puerta a la negociación está cerrada, comenzará a buscar la manera de lograrlo. Mantener la postura permite superar la resistencia y llegar a soluciones creativas.

Utilizar la técnica del límite del disco rayado funciona bien en este caso. Reafirma con delicadeza el mismo punto de manera sensata. Por ejemplo: "Te entiendo y estoy de acuerdo en que el momento es inoportuno. También sé que tenemos lo necesario para superar este período de mucho trabajo, así que volvamos a pensar en cómo lo haremos", o "Entiendo que esto es un reto, y estoy seguro de que puedes lograrlo. Explícame qué puedes intentar, sabiendo que retrasar la fecha límite no es una opción".

Manejar bien la sobrecarga pone de manifiesto tu perspicacia ejecutiva. Demuestra que sabes cómo crear las condiciones para lograr más sin tener que hacerlo tú mismo, al tiempo que empoderas a tu equipo para que crezca.