Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central

Dirigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

1. INVERTIR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: "Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted". Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

-- ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

-- ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

-- ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

-- ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

2. ASEGURAR QUE LA INFORMACIÓN FLUYA EN AMBOS SENTIDOS

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

-- En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

-- Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

-- Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

LIDERAR JUNTOS

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.