¿Por qué mantenerse al día con los cambios resulta más difícil que nunca?

"Caótico." "Disruptivo." "Incontrolable." "Insidioso".

Las palabras que escuchamos que los líderes utilizan para describir el cambio actual son preocupantes. Aunque los ejecutivos están acostumbrados a liderar procesos de cambio en entornos complejos, estamos viendo que incluso los líderes más experimentados tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona.

La razón es que el cambio en sí mismo sigue cambiando de formas que no pueden ser completamente controladas por los líderes o sus organizaciones. En Gartner vemos esto como la convergencia de cuatro factores:

1. No solo hay un mayor volumen de cambios, sino que estos se acumulan, uno tras otro.

2. Los cambios no solo se producen más rápidamente, sino que también son continuos, sin una fecha clara de inicio o finalización.

3. Los cambios no solo son de mayor escala, sino que también presentan múltiples interdependencias, como por ejemplo, que la implementación de una tecnología no se integre correctamente con otra.

4. Los cambios no solo son impredecibles, sino que además vienen impulsados por factores externos, con repercusiones que provienen de todos los frentes: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y mucho más.

A esto lo llamamos "cambio ingobernable", y en este entorno, los líderes están teniendo dificultades para impulsar las transformaciones necesarias. Una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2025 a más de 980 líderes globales reveló que solo el 32% de los líderes de nivel medio a sénior fueron capaces de implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo el compromiso y el desempeño de los empleados.

Los líderes están gestionando el cambio ingobernable en un momento en que sus empleados son cada vez más escépticos respecto a sus esfuerzos: el 79% de los 2,900 empleados globales encuestados por Gartner en abril de 2025 no confía en la capacidad de su organización para cambiar de manera efectiva. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y es poco probable que tenga éxito en el futuro.

En medio de esta desconfianza, la investigación de Gartner encontró que los líderes más exitosos preparan a los empleados para navegar por el cambio ingobernable al convertir el cambio en una rutina, tratándolo como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que convierten el cambio en una rutina reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen una responsabilidad continua de equipar a los empleados con habilidades de cambio bien practicadas, que se sienten como algo natural, y con la mentalidad adecuada que necesitan para adoptar el cambio continuo.

Para tener éxito al convertir el cambio en una rutina, es necesario adoptar las siguientes tres estrategias:

1. COMUNIQUE QUE EL CAMBIO ES UN VIAJE, NO UN DESTINO.

Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y en los beneficios que este traerá. Pero los empleados, que no confían en la capacidad de la organización para cambiar, ya no creen que esta visión se convertirá en realidad.

Hoy en día, los líderes del cambio exitosos reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios de cambiar, crean urgencia destacando los riesgos de no actuar. Refuerzan el valor de avanzar al aclarar que los pequeños logros constantes a lo largo del camino del cambio son la métrica del éxito.

Finalmente, comparten información de forma transparente, pero centran las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para asimilarla.

2. FOMENTE EL CAMBIO EN LOS EMPLEADOS, NO EL ENTUSIASMO POR EL CAMBIO.

Los líderes suelen fomentar el cambio generando entusiasmo y proporcionando apoyo (como herramientas y recursos) para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar emoción por un evento individual no se alinea con la realidad actual.

Permitir que los empleados prosperen en el cambio ingobernable se trata de ayudarlos a desarrollar la mentalidad adecuada y practicar habilidades de cambio hasta que se vuelvan algo natural. Esto les ayuda a estar listos para adoptar cualquier cambio en todo momento.

Navegar por el cambio es un viaje emocional. Aunque históricamente los líderes han intentado ayudar a los empleados a superar la incomodidad prometiendo que los beneficios superarán los costos, en la era del cambio ingobernable, los empleados deben aprender a sentirse cómodos con la incomodidad. Para ello, los líderes deben ayudar a los empleados a regular sus emociones.

Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para líderes, basada en marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarlos a entender y responder a las preocupaciones de los empleados sobre el cambio.

Por ejemplo, un líder podría utilizar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se debe realmente a la eficacia o ineficacia del nuevo proceso, sino a que el empleado teme que sus conocimientos especializados dejen de ser valiosos. Al descubrir esto, el líder puede tranquilizar al empleado diciendo algo como: "Seguiremos contando con su experiencia para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso". El nuevo proceso puede seguir siendo incómodo para ese empleado. Pero cuando entiende por qué se siente incómodo, es más probable que pueda avanzar con el cambio a pesar de esa incomodidad.

Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que convierten el cambio en una rutina construyen lo que llamamos "reflejos de cambio". Estas son habilidades básicas que se aplican a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con suficiente repetición como para volverse intuitivas.

La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos de cambio fundamentales:

-- Estar abierto a nuevas experiencias.

-- Gestionar el tiempo de manera efectiva.

-- Comprender el contexto en el que opera el negocio.

-- Usar la tecnología de forma eficaz.

-- Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de su experiencia previa.

-- Regular las emociones.

El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es en el curso del trabajo diario.

Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching (lo que ellos llaman "micromomentos de cambio", es decir, tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos). Estos micromomentos ocurren con suficiente frecuencia como para permitir una práctica regular en momentos menos estresantes, creando las condiciones adecuadas para construir reflejos de cambio.

3. ANTICIPE MÚLTIPLES ESCENARIOS POSIBLES, NO SOLO EL CAMBIO ACTUAL.

Los líderes del cambio saben que deben esperar lo inesperado, pero los líderes que convierten el cambio en una rutina llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su capacidad empresarial y su visión estratégica para planificar escenarios, sino que empoderan a los empleados para que analicen y se preparen para el impacto que los posibles escenarios futuros podrían tener en el equipo.

Para ayudar a los líderes a desarrollar la visión de futuro y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros les propone un ejercicio de sensibilización del contexto para que lo utilicen con sus equipos. Primero, los líderes identifican posibles detonantes externos, como la inteligencia artificial o la regulación, que podrían provocar un cambio en la organización. Después, asignan a los empleados la tarea de investigar ese detonante y enseñar al equipo lo que aprendan. Como grupo, el equipo discute los escenarios futuros probables y las habilidades que necesitarán para responder. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de manera más intuitiva los cambios que pueden venir y las habilidades que necesitan desarrollar para adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros.

Normalizar el cambio continuo y construir los reflejos de cambio de los empleados significa que cuando el cambio se transforma (algo inevitable en esta era de cambio ingobernable), los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de qué hacer a continuación.

Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambio ingobernable, viendo el cambio no como algo caótico, disruptivo, incontrolable o insidioso, sino como una capacidad central que puede dominarse como cualquier otra.