“Todos fracasamos”: el ex director ejecutivo de Disney, Michael Eisner, habló sobre los tropiezos de Hollywood con videojuegos

El mayor punto ciego de Hollywood nunca fue la narración de historias, sino encontrar la manera de expandir la propiedad intelectual valiosa a nuevos formatos y tecnologías, afirmó el ex CEO de The Walt Disney Company, Michael Eisner. Citó como prueba los repetidos tropiezos de su propia industria en los videojuegos.

“Todos fracasamos”, dijo Eisner. Mientras que agregó: “Terminamos licenciando. Así fue como tuvimos éxito”.

Durante su participación en el panel “Sports in the Gaming Era” del Paley Center for Media, Eisner utilizó el caso de los videojuegos como su ejemplo central de un patrón que, según él, se repite desde hace décadas: las empresas de medios poseen propiedad intelectual muy valiosa, pero suelen juzgar mal cómo —o si— expandirla a formatos desconocidos.

El ejecutivo rastreó este patrón hasta los primeros intentos de la industria en los videojuegos. “Warner Brothers empezó todo con Atari, 1983. Fracasaron”, señaló, agregando que hicieron falta dos años más para que el juego de Mario Brothers de Nintendo reviviera el formato. En efecto, Warner vendió Atari en 1984 con pérdidas, y Super Mario Bros se lanzó en 1985.

Según Eisner, el problema no era de creatividad, sino de analfabetismo tecnológico: los videojuegos “eran un terreno muy tecnológico al principio, y esa no era la fortaleza de ninguno de nosotros”.

Eisner añadió que la industria cambió, pasando de los límites tecnológicos del pasado a aprovechar la propiedad intelectual como un activo. “Ahora todo está impulsado por la historia, por la propiedad intelectual”, explicó.

Según su visión, el mismo fracaso para adaptarse influyó en cómo los estudios piensan sobre licenciar o construir propiedad intelectual original, una tensión que ve como central en el modelo de negocio de Hollywood, no exclusiva de ningún medio.

“Todos tomamos la propiedad intelectual que creamos y la colocamos donde puedas disfrutarla”, dijo sobre el enfoque de Disney en parques, productos y medios. Además aseguró: “En cierto punto, tienes que convertir esa propiedad intelectual en una nueva propiedad intelectual”.

El panel, moderado por Moritz Baier-Lentz, asesor principal de OpenAI, también incluyó al fundador y CEO de Delphi Interactive, Casper Daugaard, cuya startup consiguió rápidamente licencias para juegos de James Bond y FIFA.

La discusión giró en torno a cómo aprovechar una propiedad intelectual reconocible para convertirla en el activo más valioso de la industria de los videojuegos.

La toma de Hollywood por Disney bajo el mando de Eisner

Para Eisner, la estrategia refleja lecciones aprendidas durante décadas en Hollywood. El fundador de The Tornante Company recordó que al principio de su carrera se resistió a las secuelas y las franquicias.

Mientras trabajó en ABC y luego en Paramount Pictures, prefería desarrollar proyectos originales en lugar de trabajar con historias existentes. “Nunca creí en las secuelas”, afirmó Eisner, describiendo su filosofía en la programación como “todo será original”. Pero con el tiempo, las marcas reconocibles demostraron ser un modo eficaz de atraer público.

Esta filosofía marcó buena parte de la gestión de Eisner al frente de Disney, donde el exagente de CAA devolvió a la compañía a la cima de Hollywood, aproximadamente dos décadas después de la muerte de su legendario fundador.

En los años 80 y 90, presidió el llamado “Renacimiento de Disney”, lanzando una serie de películas animadas originales de éxito comercial, como La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladdín y El Rey León.

Al mismo tiempo, Eisner también reconoció el poder de la propiedad intelectual licenciada. Señaló que la adquisición de Star Wars fue una de las mejores decisiones que Disney haya tomado.

“En los últimos 20 años no teníamos nada, así que compramos Star Wars a George Lucas y eso funcionó”, dijo, con cierta exageración —Disney adquirió Pixar por 7.400 millones de dólares en 2006, Marvel por 4.000 millones en 2009 y Lucasfilm por 4.000 millones en 2012—.

Refiriéndose a los fanáticos, agregó: “Están tan comprometidos con la propiedad intelectual que entendí que hay ciertas cosas que vale la pena hacer”.

El protagonismo de la propiedad intelectual en los videojuegos

Ese mismo enfoque empieza a cobrar cada vez más importancia en los videojuegos. Casper Daugaard explicó que Delphi Interactive buscó deliberadamente una franquicia reconocible como James Bond junto a IO Interactive antes de considerar el lanzamiento de propiedades originales, incluyendo una asociación con FIFA tras el fin del acuerdo de licencia de tres décadas con Electronic Arts.

En lugar de diseñar juegos principalmente para los jugadores más experimentados, Daugaard dijo que Delphi busca crear experiencias interactivas para los fanáticos más acérrimos de esas franquicias.

“No hacemos este juego de James Bond para los gamers”, indicó. Y aclaró: “Queremos hacer este juego para los fans de James Bond”. La estrategia refleja cambios más amplios en la industria de los videojuegos, donde los costos de desarrollo subieron y la competencia por la atención del consumidor se intensificó.

Baier-Lentz, ex jugador profesional convertido en inversor, señaló que los juegos compiten cada vez más no solo contra otros juegos, sino también contra redes sociales, servicios de streaming, películas y creadores de contenido.

“Al final del día, solo hay 24 horas y dos ojos en la cabeza”, indicó. “Eso nunca cambiará”. Ante esas limitaciones de tiempo y atención, añadió: “Las propiedades intelectuales son increíblemente poderosas”.

Eisner coincidió en que las marcas existentes siguen siendo la vía más práctica para ingresar en la industria de los videojuegos, pero sostuvo que debe ser solo un medio para un fin. “La clave es que, después de tener cinco o seis propiedades intelectuales, hagas un gran juego que nadie haya escuchado antes”, expresó. “Será un juego gigante. Pero llevará tiempo”.

Eisner describió la licencia de franquicias como “una gran forma de entrar”, aunque advirtió que las compañías que dependen exclusivamente de marcas consolidadas corren el riesgo de agotar al público con secuelas interminables.

Apuntó a la gestión actual de Disney sobre Star Wars como un caso de haber “sobrepasado los límites” con tantas secuelas. Durante la última década, los estudios apostaron cada vez más por grandes propiedades intelectuales como principal atractivo para el público.

Sin embargo, tras años de éxitos millonarios, varias entregas recientes de Marvel y Star Wars no lograron ese nivel, con una audiencia que muestra cada vez menos interés, lo que lleva a los analistas a preguntarse si buscan otros géneros o, como sugiere Eisner, algún tipo de propiedad intelectual novedosa.

En los videojuegos se observa una consolidación similar en torno a las grandes franquicias. La mayoría de los jugadores dedica casi todo su tiempo a solo un puñado de títulos cada año, lo que dificulta aún más el éxito de nuevas propuestas.

Daugaard sostuvo que los propietarios de propiedad intelectual mejoraron su sofisticación ante este desafío. En lugar de firmar acuerdos de licencia a distancia para recibir regalías, marcas como FIFA ahora quieren ser “cofundadores de la empresa”, con incentivos alineados a largo plazo.

Considera que este cambio estructural se acelerará a medida que la IA y el contenido de formato corto dificulten que una propiedad intelectual nueva logre destacarse.

“Está TikTok, hay contenido de formato corto, la IA está en todas partes”, dijo. Y concluyó: “La gente tenderá a buscar aquello que ya conoce”.

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