Fabián Lombardo, director comercial de Aerolíneas Argentinas (Gustavo Gavotti)
Fabián Lombardo, director comercial de Aerolíneas Argentinas (Gustavo Gavotti)

“Estoy contento de estar acá, pero no con lo que encontramos”. Con estas palabras comienza la charla con Infobae Fabián Lombardo, nuevo Director Comercial de Planeamiento y Gestión de Rutas de Aerolíneas Argentinas. Recién desembarcado en la compañía, posee una larga trayectoria en el negocio aerocomercial. Durante 20 años trabajó para la aerolínea Varig en Brasil y en diferentes destinos de Europa; luego pasó por la compañía Gol y llegó a Aerolíneas Argentinas en noviembre de 2011 donde se desempeñó como Gerente de Ventas Globales y Chief Commercial Officer (CCO). Con el cambio de gestión tuvo un paso por Azul Linhas Aéreas y hoy vuelve a ocupar un cargo en la aerolínea de bandera.

Asegura que no hay nada rescatable de la política comercial de la compañía durante los últimos cuatro años y que hubo un desmanejo en la puesta en marcha de promociones y el programa de millas. Además, señala que el estandarte de Cambiemos del uso de menos subsidios de parte del Estado “es mentira”.

- ¿Con qué Aerolíneas se encontraron?

- Cuando nos fuimos, en diciembre de 2015, los ingresos de la compañía eran de USD 2.128 millones. Cuatro años después, con un 11% más de asientos, los ingresos son de USD 1.709 millones. Estamos con una caída de USD 419 millones en cuatro años, que es un 20% menos pero con casi tres millones más de asientos transportados.

- ¿Y las políticas de ahorro que señaló la gestión anterior?

- Eso no se ve en los números finales, números que son auditados y que están cerrados. Lo que vemos es que la política comercial fue insatisfactoria para la compañía.

Cuando nos fuimos en diciembre de 2015 los ingresos de la compañía eran de USD 2.128 millones. Cuatro años más tarde, con un 11% más de asientos, los ingresos son de USD 1.709 millones

- ¿La política comercial referida a la apertura del mercado o la administración de la compañía?

- Creo que influyen varias cosas. La primera y principal es la caída en las tarifas. El principal motivo por el cual notamos menos ingresos es porque en el tráfico doméstico, que fue el principal perjudicado, la tarifa cayó 40 por ciento. En cuatro años pasó de USD 140 a USD 80.

- ¿Pero eso no significa que es más accesible volar?

- Sí, pero ninguna compañía aérea puede volar por debajo de sus costos porque eso no la hace sustentable. Al resto de las empresas tampoco les fue bien. Avian desapareció, FlyBondi tiene deudas importantes, Jet Smart compró Norwegian. Está claro que la política tarifaria adoptada por el gobierno anterior no fue la adecuada para tener empresas sustentables.

- ¿La decisión de salir de Aeroparque los perjudicó?

- Aeroparque es el principal aeropuerto para la compañía. Es el que genera la mayor rentabilidad. Cuando nosotros nos fuimos había 130 frecuencias diarias en esa terminal, hoy hay 93. Que alguien le pregunte a British si en Londres cede slots (horarios), a Gol en Congonhas o a American en Kennedy. Eso no ocurre porque es un bien de la compañía que le genera rentabilidad.

"Ninguna compañía aérea puede volar por abajo de sus costos porque eso no la hace sustentable," aseguró Lombardo (Gustavo Gavotti)

- ¿Y por qué creen que sucedió?

- Porque privilegiaron a otras compañías para que Aerolíneas no tuviese la cantidad de slots suficientes para incrementar su competencia. Se los dieron a otras.

- ¿Si hubo caída de ingresos quiere decir que la gestión anterior utilizó menos subsidios?

- No es verdad que Cambiemos utilizó menos subsidios. Lo que ellos dejaron es una deuda enorme. Los subsidios fueron de USD 1.200 millones más una deuda corriente de más de USD 300 millones y préstamos por más de USD 200 millones. El resultado de la empresa en 2019 va a ser negativo en USD 600 millones. Cuando nos fuimos era de USD 330 millones y esto es auditable, está en los balances. Los que señalaban que pedían menos subsidios dejaron una deuda mayor. Y hay dos préstamos con el Banco Nación que hay que seguir pagando.

La generación de millas es un gran plan, lo vamos a mantener, pero hay que saber administrarlo, algo que la gestión anterior no hizo, fue caótico

- ¿Con los balances podría pedir un crédito privado para no utilizar fondos públicos?

- Sí, pero con una compañía que muestran que el Ebitda (los resultados antes de pagar impuestos) es de 35% de margen negativo es difícil que se pueda convencer a alguna entidad privada. Si bien la industria aerocomercial no es la más rentable, tiene valores que rondan el 5 por ciento.

- ¿Aerolíneas Argentinas va a seguir priorizando el mercado interno y dejando rutas externas?

- Aerolíneas dejó de volar y permitió que entre la competencia. Dejó de volar a Barcelona, Brasilia, Belo Horizonte, la ruta Córdoba-Miami y fueron ocupadas por otras aerolíneas. Los vuelos internacionales son para llevar argentinos pero también para traer turistas. La administración anterior dejó de promover a la Argentina en el exterior priorizando una estrategia comercial local con costos de comercialización altísimos, con acuerdos con tarjetas de crédito donde en un pasaje se pagaba sólo de interés más del 20%. Por falta de experiencia se priorizó el mercado interno y se dejaron de lado los mercados internacionales.

"El resultado de la empresa de 2019 va a ser de USD 600 millones negativo. Cuando nos fuimos nosotros era de USD 330 millones y esto es auditable, está en los balances", dice Lombardo (Gustavo Gavotti)

- ¿Vuelven a volar a esos mercados?

- Hay un punto que no ayuda respecto de esto y es que se hizo mucha precompra el año pasado, con lo cual el inventario de los primeros seis meses nos dejó con poca capacidad para vender más pasajes. Esto también nos dejaron, más un enorme pasivo de millas.

- ¿Qué es el pasivo de millas?

- Salieron a vender millas innecesariamente. Las millas es lo mejor que le puede pasar al pasajero y es el mejor sistema de fidelidad que existe para la compañía. Dejamos un pasivo de 14.000 millones de millas y hoy hay 24.000 millones. Salieron a hacer acuerdos innecesarios que generaron un pasivo dolarizado que subió de USD 86 millones a USD 212 millones. Esos son pasajes que hay que pagarlos. Creció 64% la cantidad de millas, pero la cantidad de pasajeros un 20%. Significa que se las generó a través de acuerdo cuyo ingreso es menor porque las vendieron mal. La generación de millas es un gran plan, lo vamos a mantener, pero hay que saber administrarlo, algo que la gestión anterior no hizo, fue caótico.

Según Lombardo, la gestión anterior recibió la empresa con 74% del market share y la devolvió con el 63% (Gustavo Gavotti)
Según Lombardo, la gestión anterior recibió la empresa con 74% del market share y la devolvió con el 63% (Gustavo Gavotti)

- ¿Qué podría señalar como positivo de la gestión anterior?

- Es muy difícil. Nos fuimos con un market share de 74% y hoy está en un 63%. ¿Qué se puede reconocer de una estrategia comercial que tiene estos resultados?

- ¿Pero no se incrementó el mercado como para que ese 63% sea más significativo que el 74%?

- Se incrementó el mercado y Aerolíneas creció un poco, pero no en proporción a ese incremento. Se perdieron mercados con estrategias equivocadas. La cifra adecuada para que una empresa funcione es de 0,10 dólar por pasajero/kilómetro transportado. Nosotros estamos en 0,7 dólares. Estamos un 28% abajo en el mercado general. Lo preocupante es que en el mercado doméstico estamos en un 39% abajo, de 12,5 a 7,2. Si se mira la operación, ahí sí la compañía se mantuvo, el plan de flota lo continuaron, la seguridad se mantuvo y la operación y la puntualidad. Está muy bien la operación y mucho de esto es gracias a los empleados de la compañía.

Nos fuimos con un market share de 74% y hoy está en un 63%. ¿Qué se puede reconocer de una estrategia comercial que tiene estos resultados?

- ¿Qué proyecciones tienen para 2020?

- Lo vemos como un año duro. Vinimos para hacer crecer a la compañía. Entendemos que la salida es a través del crecimiento y propondremos nuevas rutas. Vamos a tener un año difícil, con problemas que resolver. Por ejemplo, la caída en la venta de internacional en estos meses, o la precompra muy importante antes del 23 de julio. El mercado doméstico va a crecer y la regionalización de Aeroparque nos va a beneficiar. Es el momento de trabajar fuerte en el turismo receptivo y vamos a llevar adelante estrategias de marketing y comerciales para traer turistas. Queremos crecer en la ruta a Nueva York con un mínimo de seis frecuencias, lo mismo con Madrid. Son destinos para atraer mayor cantidad de turistas.

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