Así fue el colapso de las escuelas Guidepost Montessori, acusadas de ser un esquema Ponzi

Hace diez años, un entusiasta del método Montessori llamado Ray Girn tuvo una visión. Quería llevar una educación de alta calidad, dirigida por los propios niños, al mayor número posible de bebés y pequeños, mediante una cadena de escuelas con fines de lucro que crecería al ritmo de una empresa tecnológica emergente. Habló de hacer por los preescolares "lo que las aplicaciones de viajes compartidos o Airbnb han logrado", y para hacerlo realidad recaudó 335 millones de dólares de inversionistas, incluidas firmas de capital de riesgo y capital privado.

Durante un tiempo, las escuelas de Girn, que operaban bajo la marca Guidepost Montessori, parecieron tener éxito, con 150 sedes que atendían a decenas de miles de niños. Pero también acumularon unas asombrosas pérdidas de 440 millones de dólares. La empresa matriz, Higher Ground Education, se declaró en bancarrota en junio de 2025 y cerró unas 60 escuelas.

En Oregón, los padres recibieron una notificación por correo electrónico un domingo por la tarde de que su escuela en efecto ya no existía. En Wisconsin, un padre fue a dejar a su hijo de 5 meses en un Guidepost solo para enterarse de que el plantel había cerrado. En California, una madre se enteró de que el Guidepost de sus hijos había sido vendido y que su plan de estudios Montessori sería remplazado por inteligencia artificial. Los maestros y padres de Guidepost inundaron los grupos de Facebook y Reddit con historias de terror --acusaciones de negligencia y maltrato que cobraron mucho más sentido ahora que todos sabían lo mal administrada que había estado la empresa--.

Las iniciativas educativas con fines de lucro son conocidas por decepcionar a los inversores y enfurecer a los padres. Pero incluso en este contexto, la historia de Guidepost es sorprendente. "A veces las escuelas cierran, pero por lo general no tantas, y no todas a la vez", dijo Rebecca Winthrop, quien dirige el Centro para la Educación Universal de Brookings Institution.

¿Qué pudo haber ocasionado semejante colapso? Más de dos decenas de exmaestros, administradores y empleados corporativos me contaron que estaban profundamente preocupados por el modelo de negocio de la empresa. Siete de ellos lo describieron de manera independiente como un esquema piramidal. "Internamente lo llamábamos el esquema Ponzi Montessori", dijo Alex Richardson, un maestro de la primera escuela de Guidepost, en el condado de Orange, California.

Cuando Higher Ground abría nuevas escuelas Guidepost, a menudo recibía grandes adelantos de los propietarios para mejorar sus locales. Mientras la empresa siguió expandiéndose, desde afuera parecía como si estuviera prosperando. Pero cuando llegó el momento de pagarles a los propietarios, y el crecimiento ya no era una opción, la empresa colapsó. Para el final, algunas sedes de Guidepost estaban perdiendo 50.000 dólares al mes.

Girn sigue activo en la industria de la educación. El año pasado, él y su esposa, Rebecca Girn --cofundadora y asesora jurídica de Higher Ground-- me recibieron en una casa de estilo rancho acondicionada a las afueras de Austin, Texas, donde ya habían abierto una nueva escuela, Fulcrum. Sus tres hijos estudian allí.

Cuando nos conocimos, Ray Girn, de 47 años, tenía una presencia cálida, una voz ligeramente nasal y una sonrisa cautivadora. Rebecca Girn, de 42 años, era más pequeña, más callada y claramente acostumbrada a ser interrumpida por su esposo. Refutaron tajantemente las comparaciones con Ponzi y me dijeron que estaban orgullosos de lo que habían construido. "No te pueden importar las personas que son críticas", dijo Girn. "No nos vamos a disculpar por esto".

Hablamos durante varias horas, una conversación en la que Ray Girn hizo referencia a Julio César, Platón, los padres fundadores, el ecologismo, la Alemania de Bismarck y Taylor Swift. Mientras conversábamos, quedó claro que el ascenso y la caída de Guidepost era una historia que solo podría ocurrir en Estados Unidos con un fundador carismático más seguro de sí mismo que capaz, y con los prósperos inversionistas que lo habilitaron. Pero en lugar de una aplicación que fracasó o una plataforma tecnológica que salió mal, en detrimento de algunos clientes, esta vez los afectados fueron los niños.

Guidepost no fue la primera cadena de escuelas que Girn había dirigido a un ritmo insostenible. En 2003, cuando Girn, originario de Canadá, era estudiante de psicología y filosofía en la Universidad de Toronto, un amigo le sugirió que fuera a trabajar a una escuela en el condado de Orange llamada LePort Montessori. Fue fundada por un adinerado cirujano bariátrico, Peter LePort, que formaba parte de la junta directiva del Ayn Rand Institute. Girn no tenía formación formal en educación, pero dirigía un club dedicado a Rand en el campus. Eso fue suficiente para LePort, quien lo contrató para ayudar a fundar una nueva escuela primaria.

Girn se volvió un devoto del método Montessori, que alienta a los niños a dirigir sus propias lecciones, con los maestros como guías. "Es lo más cerca que la educación humana ha estado de la perfección", dijo una vez en una conferencia del Ayn Rand Institute. Pensaba que las escuelas tradicionales asfixiaban el amor innato de los niños por el aprendizaje, y que los programas de guardería podían ser especialmente opresivos. "Literalmente están poniendo al niño tras las rejas, moviéndolo de la mecedora a la silla alta y luego a una jaula", dijo. Montessori podría liberarlos.

En 2009, Girn se convirtió en el director ejecutivo de LePort. Imaginó convertir la empresa en una cadena nacional ("Teníamos la oportunidad de convertirnos en el proveedor de cuidado infantil para SpaceX", dijo). Pero él estaba más centrado en el crecimiento de lo que a LePort le resultaba cómodo. En 2016, Girn fue despedido.

Decidió volver a intentarlo, esta vez con una cadena de escuelas que él pudiera controlar. Él y Rebecca, su esposa, formaron Higher Ground y contrataron a varios miembros del personal corporativo de LePort. Algunos padres de LePort pronto los siguieron, incluido Greg Mauro, un socio fundador de Learn Capital, una firma de capital de riesgo conocida por respaldar empresas emergentes de educación. Learn Capital invirtió alrededor de 1 millón de dólares, y Girn abrió sus primeras dos escuelas Guidepost. En tres años, la empresa tenía 27.

Los empleados de Guidepost describen estas primeras escuelas como meticulosamente planificadas. Las aulas de paredes blancas estaban equipadas con encantadores muebles de tamaño infantil, hechos de madera pálida sin acabado. "A todos les importaba muchísimo", dijo Kiana Kometani, quien en 2019 se convirtió en la primera directora de escuela en un Guidepost en Folsom, California. Los maestros hablaban de fomentar la curiosidad intelectual de cada niño, de darles agencia antes de que pudieran atarse los zapatos.

Girn era un hábil vendedor. Prometía a los padres algo raro: la rigurosa educación de un preescolar de alto nivel, pero con el horario de una guardería comercial. La mayoría de los Guidepost estaban en lugares adinerados -- Walnut Creek, Brooklyn Heights -- y atraían al tipo de familias con doble ingreso que podían permitirse el equivalente a un sedán pequeño en la matrícula del preescolar.

"Guidepost atendía al tipo intelectual elevado", dijo Emily Tkaczibson, quien pagaba alrededor de 4000 dólares al mes para que sus dos hijos asistieran a un Guidepost en Tigard, Oregón. "Habríamos recomendado la escuela a cualquiera". Matthew Espie, otro padre en Tigard, se consideraba "afortunado" de que su hijo menor saliera de la lista de espera después de solo 10 meses.

Sin embargo, había señales de que la empresa estaba intentando hacer demasiado y muy pronto. Girn se expandió al extranjero, abriendo escuelas en Hong Kong y China continental en 2019. Richardson, el maestro del condado de Orange, dijo que por esa época, tres niños pequeños chinos llegaron a su escuela por razones que nunca se explicaron. Ninguno de ellos hablaba inglés, y los maestros de Guidepost no hablaban mandarín.

"Una niña pequeña se quedaba ahí parada y lloraba y repetía la misma palabra una y otra vez", dijo Richardson. "Más tarde supimos que estaba llamando a gritos a su mamá, pero en ese momento no lo sabíamos. No podíamos entenderla lo suficiente como para ayudarla".

Dirigir un preescolar es costoso. Los edificios deben ser alquilados y renovados, también se necesitan los materiales para el aula, y hay que contratar a los maestros y administradores. Hasta que una sede de Guidepost lograba inscribir a suficientes estudiantes que pagaran matrícula, la empresa matriz, Higher Ground, tenía que respaldarla financieramente.

La mano de obra solía ser el gasto más alto. Las leyes varían según el estado, pero por lo general se requiere que las empresas que tratan con bebés y niños pequeños mantengan ciertas proporciones: un cuidador por cada tres a cinco niños menores de 2 años, y cada ocho a 10 preescolares. Y los maestros con formación especializada en Montessori pueden exigir salarios que son decenas de miles de dólares más altos que los de sus colegas, y casi el doble que los de un trabajador de guardería.

Existen dos organizaciones de capacitación Montessori generalmente reconocidas, así como otros grupos que ayudan a mantener los estándares. Pero la etiqueta no es una marca registrada, y en última instancia, cualquier escuela que quiera llamarse Montessori puede hacerlo. Higher Ground creó su propio programa, el Prepared Montessorian Institute (PMI). Este permitía a la empresa contratar a maestros convencionales y formarlos en el trabajo, principalmente con lecciones en línea que podían tomarse de forma gratuita durante los tiempos de inactividad.

El programa de formación estaba acreditado, pero los primeros empleados de Guidepost dijeron que los maestros tenían dificultades para alejarse del aula el tiempo suficiente como para completar las lecciones. "Varios de nosotros estábamos inscritos en el PMI", dijo Rhiannon Lentz, una exmaestra de Guidepost en Kansas, "pero no conozco a nadie que lo haya terminado".

En una entrevista de pódcast de 2024, Girn describió este enfoque de contratación como una forma de encontrar "almas gemelas" --personas que eran buenas con los niños pero que carecían de credenciales formales--. "Puedo entrar a un Chick-fil-A con mis hijos y que me caiga muy bien la persona y preguntarle al cajero: '¿Te gustan los niños? Deberías pensar en convertirte en maestro de Montessori'", dijo Girn.

El resultado fue que algunos padres elegían Guidepost por su mercadeo de Montessori, sin saber que a sus hijos les estaban enseñando novatos. Richardson, del condado de Orange, dijo que fue contratado como maestro asistente en 2019 por 19,50 dólares la hora sin experiencia en el cuidado de niños pequeños. "En mi primer día me dijeron: 'Hola, Alex, bienvenido a Guidepost, por favor, entra al aula'. Me metieron durante la hora de la siesta de los niños de 2 años y medio a 5 años. No tenía ni idea de qué hacer".

Incluso con estos ahorros en mano de obra, todavía tomaba tiempo para que las nuevas escuelas fueran rentables. Para ayudarlas, cuando Higher Ground firmaba contratos de arrendamiento, a menudo les pedía a los propietarios que adelantaran a la empresa cientos de miles de dólares o más. Rebecca Girn me dijo que esto financiaba "no solo la construcción, sino también el despegue financiero, porque la escuela pierde dinero durante dos años". Ray Girn agregó: "Literalmente no estamos poniendo ni un centavo. Solo vamos a estar pagando un alquiler más alto en el tercer año".

Pero ese plan solo funciona si una escuela está progresando sin problemas hacia la matrícula completa. Cuando llegó la pandemia en 2020, casi derribó a la industria del cuidado infantil en Estados Unidos, y Guidepost no fue la excepción. Para fines de ese año, muchas escuelas solo estaban parcialmente llenas, y la empresa tenía 55 millones de dólares en números rojos.

Ray Girn tuvo que tomar una decisión. Podía reducir su empresa, cerrando las sedes débiles para centrarse en las escuelas con mejor rendimiento, hasta que el virus amainara. O podía abrir más escuelas y usar el dinero adelantado por los propietarios para seguir operando. Optó por expandirse. "Estaban abriendo una escuela, y luego se apresuraban para abrir más escuelas, y conseguir nuevo capital", dijo Diana Le Sieur, quien trabajó para Higher Ground durante cinco años en distintos cargos.

Kometani, quien dirigía el Guidepost de Folsom, dijo que Girn una vez explicó la estrategia en una reunión de personal regional. "Recuerdo que hablaba de cuánto dinero obtenían cuando abrían una nueva escuela", dijo. "Eran millones".

Los empleados empezaron a hacer bromas sobre Ponzi. Cuando le dije a Ray Girn en Texas que varios de sus exempleados afirmaban que en la práctica había estado dirigiendo un esquema piramidal, él lo descartó como una exageración. "Los únicos que podrían tener alguna justificación en decir eso serían algunos de los propietarios", dijo. Sin embargo, reconoció que el enfoque había sido financieramente irresponsable. "Aceleramos algunas aperturas para obtener algo de dinero en efectivo más pronto", dijo Girn. "Esto es parte del error".

Insistí en un punto crítico: cuando los propietarios adelantaban dinero a la empresa para una nueva sede, ¿en algún momento se usaban esos fondos para cubrir otros costos? "El nuevo dinero era para la nueva escuela, pero una parte de eso era para gastos generales, y no teníamos… podíamos cubrir más de nuestros gastos generales con ese dinero", dijo Girn. Pero también dijo: "No tomamos el dinero de los propietarios y se lo dimos a una escuela existente de la manera en que se está describiendo".

Kevin McDonald, un propietario en Misuri, dijo que dudaba que el dinero que había adelantado para un nuevo Guidepost se hubiera usado en su totalidad en esa sede. "En mi opinión, no son personas éticas", me dijo. "Nos pidieron prestado para ayudarles a abrir otras escuelas. En nuestro caso en Ellisville, pidieron 1 millón de dólares en mejoras al local. Ni siquiera un tercio de eso se gastó en esa escuela". Aclaró que esto era una estimación. "Uno puede simplemente calcularlo", dijo. "No usaron el dinero. Cuando fui a la escuela un par de veces, lo vi".

Este mes, Girn escribió en un mensaje de texto que había creado "un modelo de negocio increíble que lamentablemente es muy incomprendido". Y agregó: "Sí, la 'flotación' sí impactó los tiempos de nuestro ciclo de capital, y hay críticas legítimas que se le pueden hacer a nuestra estrategia, pero es simplemente falso que hayamos hecho algo negligente o nefasto".

Según los documentos de bancarrota, la empresa abrió 33 escuelas en 2020 y otras 21 al año siguiente, mientras que las pérdidas acumuladas crecieron a 154,6 millones de dólares.

Girn seguía convencido de que la pandemia era una oportunidad. Tantos preescolares y guarderías cerraron durante la covid que ahora había muchas más familias necesitadas de cuidado infantil que lugares para atenderlas. Guidepost podría llenar ese vacío.

Con ese argumento, la empresa recaudó unos 100 millones de dólares de los inversionistas, gran parte de ellos ya sea de Learn Capital o de Venn Growth Partners, una firma de capital privado que tomó una participación del 7 por ciento y un puesto en la junta directiva. A principios de 2022, Blackstone valoró a Higher Ground en un millardo de dólares. Para 2023, la empresa había abierto otras 50 escuelas Guidepost, obteniendo así más fondos de dinero en efectivo de los propietarios.

Pero Girn no había tenido en cuenta el mercado laboral pospandémico. Los trabajadores exigían salarios más altos para mantenerse al día con la inflación; al mismo tiempo, sus inversores se quejaban de que las escuelas estaban gastando demasiado en salarios. Para fines de 2023, las pérdidas se habían disparado a 364,8 millones de dólares. Higher Ground hizo dos rondas de despidos corporativos. Algunas escuelas de Guidepost ofrecían descuentos en la matrícula si los padres pagaban por adelantado. En una sede, las familias que pagaban hasta 75.000 dólares podían ganar un viaje a París. Según los Girn, ellos prestaron a la empresa más de 5 millones de dólares, mientras que Rebecca Girn aplazó el cobro de otro millón de dólares en concepto de salario.

Ray Girn sostiene que sus escuelas siempre tuvieron los recursos adecuados. Pero los empleados de Guidepost en múltiples estados me dijeron que sus escuelas estaban regularmente "fuera de proporción", con muy pocos maestros en el aula.

Rylie Colvin, quien dirigía un Guidepost en el estado de Washington, dijo que habitualmente le decían que combinara a los niños pequeños de dos clases en una sola aula y que enviara a un miembro del personal a casa por el día para mantener bajos los costos de nómina. "Estamos hablando de niños de un año y medio. Es ilegal tener grandes proporciones con niños tan pequeños", dijo Colvin. "Sin mencionar el hecho de que les estamos diciendo a las familias que estamos brindando planes de lecciones Montessori individualizadas --y luego simplemente los arrojamos en cualquier lugar".

En Colorado, a una gerente regional le renunció tanta gente en una de las escuelas que supervisaba, en el suburbio de Longmont en Boulder, que durante meses ella y una asistente tuvieron que encargarse de gestionarla por completo. Dijo que un día, solo tres empleados de Guidepost se presentaron para vigilar a más de 100 niños.

Ariel Baker, una maestra de Guidepost en Scottsdale, Arizona, dijo que su escuela quedó tan corta de personal que los maestros dejaron de tomar descansos para el almuerzo o de cambiar pañales con regularidad. En una de las aulas de bebés, una maestra asistente fue despedida por tratar a los bebés con brusquedad. Baker dijo que preguntó si los incidentes habían sido reportados a las autoridades estatales. "Me dijeron: 'No hay nada que reportar'", dijo.

Lucy Brooks, subdirectora escolar en un Guidepost de Wisconsin, dijo que un administrador pisó accidentalmente a un bebé y les mintió a los padres sobre la causa del moretón. Según Richardson, un niño pequeño se escapó en California y deambuló por el estacionamiento de un Walmart cercano hasta que alguien finalmente se dio cuenta.

"Hay casos en los que cometimos errores graves", dijo Ray Girn en un mensaje de texto. "Cuando me enteraba de un problema, lo vivía plenamente y de manera tan personal como si se tratara de mis propios hijos, y me aseguraba de que lo enfrentáramos y lo solucionáramos". Argumentó que, con 150 escuelas, era inexacto "reunir unos pocos incidentes graves y aislados en una narrativa que implique negligencia sistémica".

Pero en todo el país, los padres se estaban mostrando cada vez más insatisfechos. Según documentos de la empresa, en 2023, alrededor del 15 por ciento de las familias de Guidepost estaban retirando a sus hijos después de solo 90 días.

Los Girn se percataron de que las condiciones se estaban deteriorando. "La gente se inscribía y luego los perdíamos", dijo Rebecca Girn. Visitó escuelas en dificultades y quedó consternada por lo que encontró. "Iba de una escuela a otra y me parecían un desastre, por lo que llegué a pensar que esto había que reconstruirlo desde cero".

Para 2024, los generosos términos que Higher Ground había negociado con los propietarios estaban llegando rápidamente a su fin. "Hubo un problema de tiempos", dijo Ray Girn. "Abrimos demasiadas y todo se nos vino encima de golpe".

En agosto de 2024, Higher Ground dejó de pagar el alquiler de todas sus escuelas. Dos propietarios, en Virginia y Texas, cambiaron las cerraduras de sus edificios, lo que provocó que las escuelas cerraran sin previo aviso. Otros dueños de locales demandaron. En los meses siguientes, muchos de los ejecutivos de Higher Ground renunciaron. En febrero de 2025, los Girn renunciaron. La empresa se declaró en bancarrota ese junio, debiendo 611 millones de dólares adicionales en alquileres impagos.

Finalmente, más de 80 escuelas Guidepost fueron vendidas a Guidepost Global Education, una nueva entidad con sede en Austin que emplea a muchas personas que antes trabajaban en Higher Ground. Los inversionistas de la empresa incluyen tanto a Learn Capital como a Steve Xu, un exbanquero de inversión que estuvo involucrado en el esfuerzo anterior para abrir escuelas Guidepost en Hong Kong y China continental.

Unas 60 sedes de Guidepost cerraron. Ray Girn me dijo que el proceso fue ordenado, y que a la mayoría de las familias se les dio al menos un mes de aviso. Pero según varios padres, eso no siempre sucedió. Cuando un Guidepost cerca de Milwaukee anunció que cerraría en cinco semanas, tantos maestros renunciaron que la escuela solo duró tres días más. "Estaba en el estacionamiento y tuve que llamar a mi jefe para decirle: 'No puedo ir porque cerró la guardería de Tommy'", dijo Jake Boyd, cuyo bebé de 5 meses acababa de empezar allí unas semanas antes. Durante meses, él y su esposa buscaron otra guardería, pero en todas partes los cupos estaban llenos. Sus madres volaron hacia allá y se turnaron para cuidar al bebé con el fin de que los Boyd pudieran ir a trabajar.

Guidepost Global se asoció con una empresa emergente llamada 2 Hour Learning. Esa empresa es la matriz de Alpha School, una nueva cadena con fines de lucro donde a los niños se les enseña principalmente con inteligencia artificial. Según el acuerdo, Alpha y Guidepost Global operarían como entidades separadas en el mismo edificio, con Guidepost Global enfocándose en bebés y preescolares, y Alpha dirigiendo las escuelas primarias. Pero algunas escuelas que los Girn iniciaron ya tenían un programa de primaria, y en esos casos Alpha simplemente se hizo cargo.

Los padres fueron notificados de este cambio de Montessori a inteligencia artificial apenas unas semanas antes del inicio de un nuevo año escolar. En California, Cecille Matsuo recibió un correo electrónico invitándola a transferir a sus dos hijos a Alpha por 50.000 dólares por niño. "No voy a pagar 50.000 dólares al año para que una computadora le enseñe a mis hijos", dijo. Ella rechazó la oferta.

En Carolina del Norte, Cayla Guins también retiró a sus hijos después de que le dijeran que se les enseñaría con inteligencia artificial. Estima que la matrícula que le pagó a Guidepost a lo largo de los años era de casi 200.000 dólares. Había pagado el dinero para que sus hijas pudieran recibir una buena educación, pero ahora sentía que la habían engañado. Guins publicó una carta abierta dirigida a Ray Girn en Substack, acusándolo de "arrogancia corporativa, promesas rotas y el costo humano de tratar el cuidado infantil como una mercancía respaldada por capital de riesgo".

Girn sabe sobre la actividad en las redes sociales. Me dijo que había leído algunas de las publicaciones. "Mucha gente allá afuera me odia a muerte y piensa que soy el diablo encarnado", dijo. Pero insistió en que sus críticos estaban equivocados. Sí, su empresa había colapsado. Sí, los niños habían perdido sus escuelas y a sus maestros. Pero, argumentó, una de las razones por las que Guidepost había crecido tanto y tan rápido -- y los inversores habían estado dispuestos a darle tanto dinero -- era que ofrecía un servicio que se necesitaba desesperadamente.

Los padres no pueden trabajar sin cuidado infantil, la economía no puede funcionar sin padres que trabajen y los niños merecen una educación de calidad, creía él. Y, sin embargo, a nivel nacional, esta necesidad básica sigue sin ser atendida tanto por el gobierno como por el sector privado. Guidepost había sido el intento de Girn de solucionarlo. Gracias a él, decenas de miles de personas habían estado expuestas a lo que él creía que era la mejor pedagogía para la primera infancia. "Creo que eso es una victoria", me dijo. "Así es como se ve tratar de hacer algo realmente difícil".

Además, dijo, la mayoría de las escuelas que había abierto aún existían, solo que bajo una nueva administración. Una, en Williamsburg, Brooklyn, era tan destacada que el año pasado Guidepost Global me ofreció un recorrido. La escuela parecía agradable. Sin embargo, unos meses después, una maestra fue grabada en video gritando y empujando a unos niños pequeños durante un paseo por el vecindario. Y en junio de 2026, otra profesora olvidó accidentalmente a un niño de 3 años en un parque infantil. El Departamento de Salud de la Ciudad de Nueva York cerró temporalmente una parte de la escuela.

Las sedes de Guidepost que inicialmente sobrevivieron a la bancarrota han seguido cerrando. A finales de este mes, tres escuelas en el sur de California ―incluido el plantel al que asistieron los hijos de los Girn― cerrarán sus puertas. "Esto es justo al inicio del año escolar, y ahora todas estas familias van a estar luchando para conseguir cupos en otras escuelas", dijo Andrew Quillin, cuya hija de 2 años debía empezar en un Guidepost en Laguna Hills. "Es una locura".

Ray Girn y yo hablamos sobre la desaparición de sus antiguas escuelas mientras estábamos sentados en un aula de su nueva institución educativa. Unos meses después de dejar Higher Ground, los Girn compraron una propiedad en Texas Hill Country y la convirtieron en una especie de escuela de cinco habitaciones. Había mapas alineados en las paredes, un dormitorio se había convertido en una biblioteca y la sala de estar era ahora un aula. La matrícula cuesta 23.000 dólares. Los propios Girn están desarrollando el plan de estudios.

El lugar parecía cálido y acogedor. Y con 1,6 hectáreas de terreno circundante, había espacio de sobra para expandirse --aunque Rebecca Girn se mantuvo firme en que ella no quería hacerlo. Cuando le pregunté a Ray Girn qué pensaba él, sonrió.

"Volveremos", dijo. "Tenemos un mundo que salvar".