El modelo colombiano de cultura empresarial que llegó a Harvard

Quedarse toda la vida en un mismo trabajo hoy ya no es la regla. Las nuevas generaciones han transformado el vínculo laboral, priorizando ambientes saludables, oportunidades de desarrollo y propósito personal. De hecho, según un estudio de la Federación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP), el 66.2% de la rotación laboral ocurre entre 23 y 30 años, señalando la urgencia de crear entornos laborales donde las personas quieran quedarse.

En este contexto, algunas compañías comprendieron que atraer talento no basta: la clave está en construir culturas vivas que inspiren, generen sentido y dinamicen el cambio.

Una de ellas es Celsia, la empresa de energía del Grupo Argos, que ha convertido su cultura organizacional en una palanca real de transformación e innovación, al punto de ser reconocida como caso de estudio en Harvard. Así lo relatan, en diálogo con Infobae, Claudia Salazar, líder de Talento Humano, y Beatriz Vargas, líder de Desarrollo Organizacional, quienes han sido protagonistas de este proceso.

El proceso de transformación cultural inició hace aproximadamente diez años, cuando se inicio un cambio estrategico que llevó a la compañía a preguntarse si el entorno que habitaban era el que necesitaban para afrontar los retos de un sector energético en plena transformación. “Los resultados del estudio nos mostraron que los colaboradores querían un cambio en la forma de hacer las cosas”, recuerda Claudia Salazar. “Fue ahí donde nació la semilla del cambio cultural”.

Con la llegada de Ricardo Sierra al liderazgo de Celsia, entendió que el éxito no dependía solo de una estrategia bien escrita, sino de una cultura viva, reflejada en los comportamientos cotidianos. De ese proceso nacieron los pilares que hoy sustentan su identidad: atreverse a ser diferentes, ser ágiles, eficientes y confiables, dar lo mejor para crecer juntos y disfrutar haciendo la vida más fácil.

Para hacer tangible esa nueva forma de pensar, la empresa impulsó reinducciones masivas, revisó su modelo de liderazgo y eliminó barreras simbólicas y jerárquicas. “El líder que maltrataba a la gente o prefería vivir a puerta cerrada ya no está hoy en la compañía”, afirma Salazar.

El liderazgo se transformó hacia un estilo más colaborativo, acompañado por programas de mentoría, coaching y seguimiento cercano. Al mismo tiempo, el equipo de Talento Humano identificó lo que llamaron sus “enfermedades corporativas”: siloesclerosis (trabajo en silos), doctoritis aguda (exceso de tratamiento reverencial), jerarquitis (centralización de decisiones según el rol) y formatitis severa (burocracia extrema).

Vargas relató que, hace diez años, la compañía tenía 1.800 colaboradores y la misma cantidad de formatos; hoy, tras simplificar procesos, solo permanecen dos formatos físicos. La eliminación de muros, puertas y sistemas tradicionales de marcación sustituyó viejos esquemas por estructuras más abiertas y comunicación directa.

Más que competir con tecnología o capital, Celsia decidió apostarle a la cultura como eje de su estrategia. El resultado fue una transformación profunda que también cambió la relación con los clientes. “No vamos a tener clientes, vamos a tener fanáticos del buen servicio”, afirma Salazar. Este enfoque propició una mayor identificación de los colaboradores con la empresa y con el servicio que brindan.

Uno de los programas clave fue ‘Toma la batuta’, centrado en que los líderes gestionen, desarrollen y reconozcan el valor de sus equipos. El bienestar y el ambiente laboral desplazaron al salario como principal razón para permanecer. “Actualmente, lo que retiene o fideliza a las personas en una compañía ya no es un tema solamente económico, es un tema de ambiente laboral”, señala Claudia Salazar.

Esa constancia se refuerza con espacios de comunicación directa como ‘Ricardo sin agenda’, en los que cualquier empleado puede conversar abiertamente con el líder de la organización. “El éxito de esta cultura ha sido la coherencia y la participación de toda la alta dirección: todos estamos montados en el mismo barco”, asegura Salazar.

Hoy, con 2.370 empleados, más de la mitad pertenecientes a la generación millennial, Celsia sigue adaptándose a nuevas expectativas laborales. “Damos seguridad psicológica. Las personas se sienten tranquilas, pueden expresar sus ideas y tienen contacto libre con cualquier persona”, conto Beatriz Vargas.

De acuerdo con sus datos, Celsia mantiene una tasa de rotación voluntaria de 1.94%, una de las más bajas del sector, y un 93% de orgullo de pertenencia entre sus colaboradores. Además, promueve programas de bienestar como días emocionales, flexibilidad horaria, trabajo remoto y esquemas por proximidad, buscando un equilibrio entre productividad y calidad de vida.

El giro cultural también se refleja en su apuesta por la diversidad y la equidad de género. Actualmente, el 32.78% de los colaboradores son mujeres, y la meta es llegar al 35% para 2030. Para lograrlo, Celsia implementó procesos de selección a ciegas y programas de formación en áreas tradicionalmente masculinizadas, en alianza con el SENA.

“El cambio fue increíble: mejoró la productividad, la colaboración y la dinámica del trabajo”, comenta Vargas.

Estos esfuerzos han sido reconocidos con certificaciones el Sello de Oro por Equipares,Sello Empresa INcluyente y, sobre todo, con la reciente inclusión del caso ‘Celsia: cultura y estrategia naranja’ en el repositorio de Harvard Business Publishing.

“Que Harvard haya reconocido nuestra historia como un caso de estudio significa que lo que hicimos funciona y puede inspirar a otros”, dice Vargas. “Trabajar en la cultura sí da resultados: mejora la vida de las personas, rentabiliza el negocio, potencia la innovación y fortalece la confianza”.

Adicional, La Revista Dinero y Great Culture to Innovate reconocieron la cultura de Celsia como una de las seis más ejemplares en Colombia por su capacidad para innovar.

Diez años después, Celsia sigue midiendo, aprendiendo y evolucionando. Salazar y Vargas coincidieron en que las estrategias culturales solo son efectivas si se reflejan en hechos y consistencia a largo plazo, y no en documentos en la pared.

Para ellas, la cultura organizacional se convierte en un factor clave para la rentabilidad, la innovación y la satisfacción de empleados, clientes y accionistas.

Claudia Salazar concluyó, “trabajar en la cultura da resultado… No crean que esto es un trabajo de grandes acciones, esto es un trabajo de mensajes, de simbología. Acciones como cambiar los cargos o quitar puertas representa muchísimo y pesa en las transformaciones culturales”.