UPWARD (Uniting Professional Women Accelerating Relationship & Development) se originó en el año 2013 gracias Lisa Lambert, fundadora de la ONG y una de los más exitosas inversoras de Silicon Valley
UPWARD (Uniting Professional Women Accelerating Relationship & Development) se originó en el año 2013 gracias Lisa Lambert, fundadora de la ONG y una de los más exitosas inversoras de Silicon Valley

A lo largo de nuestra vida, las personas transitamos y somos influidas por una multiplicidad de instituciones como la familia, la escuela y los medios de comunicación, las cuales nos transmiten visiones y expectativas sociales sobre aquello que en nuestra sociedad se asocia a lo femenino y a lo masculino. Así, durante los procesos de socialización que comienzan en nuestra infancia y continúan operando a lo largo de toda nuestra vida, se nos transmiten estereotipos, roles y mandatos de género que influyen en nuestras expectativas, comportamientos y aspiraciones personales y profesionales. En este sentido, por ejemplo, estos procesos pueden tener efectos en la elección que las personas hacen de su profesión y/o carrera.

Históricamente, algunas profesiones y disciplinas se han asociado a atributos o cualidades consideradas femeninas (como la paciencia, la sensibilidad, lo afectivo) y se ha promovido en ellas una mayor participación de mujeres. Como resultado de ello, se ha generado la feminización de estos sectores (por ejemplo, docencia primaria y secundaria, enfermería, etc). También ha ocurrido el caso inverso. Muchas disciplinas que se han asociado a cualidades consideradas masculinas (como la fuerza física, la razón, la frialdad, etc) se han masculinizado, como ha ocurrido con las ingenierías, la docencia universitaria, las ciencias naturales, etc.

En tanto nuestra sociedad jerarquiza y valora de forma diferenciada aquello que históricamente se ha entendido como “masculino” por sobre lo “femenino”, los trabajos que se han feminizado suelen estar peor remunerados. Además, producto de diversos procesos históricos, las organizaciones también tienen marcas de género en sus estructuras, procesos y su cultura institucional. Estas estructuras formales e informales promueven u obturan el desarrollo de mujeres y varones dentro de ellas.

En este contexto, este 6 de noviembre se realizó en la sede de UPWARD Argentina el cuarto encuentro de co-creación del Plan de Acción Público-Privado para la Igualdad de Género en el Mercado de Trabajo de la Ciudad, donde se generaron ideas y acuerdos básicos para que más mujeres asuman posiciones de liderazgo en las organizaciones. La desarticulación de barreras estructurales, organizacionales y personales al desarrollo de mujeres, la neutralización de factores inconscientes o subjetivos bajo los cuales se realizan evaluaciones de desempeño y las políticas de cupos, objetivos y/o targets en boards de dirección y alta dirección fueron algunas de las temáticas principales que se trataron.

La jornada constó de una actividad de tres momentos. En el primero, las presentes debatieron en mesas de trabajo sobre las barreras que enfrentan las mujeres en las organizaciones y sobre las barreras personales que también hacen de obstáculo. En el segundo, hicieron un rescate de la actividad y en tercer lugar compartieron un panel sobre lo trabajado
La jornada constó de una actividad de tres momentos. En el primero, las presentes debatieron en mesas de trabajo sobre las barreras que enfrentan las mujeres en las organizaciones y sobre las barreras personales que también hacen de obstáculo. En el segundo, hicieron un rescate de la actividad y en tercer lugar compartieron un panel sobre lo trabajado

La jornada constó de una actividad de tres momentos. En el primero, las presentes debatieron en mesas de trabajo sobre las barreras que enfrentan las mujeres en las organizaciones (aquellas barreras que pone la organización para que las mujeres no puedan acceder a posiciones de liderazgo) y sobre las barreras personales que también hacen de obstáculo. En el segundo, hicieron un rescate de la actividad y en tercer lugar compartieron un panel sobre lo trabajado.

Para que la igualdad e inclusión no sean solo un discurso en las organizaciones no alcanza con el compromiso y la voluntad. Es necesaria la conformación de un equipo con roles y funciones establecidos, con actividad regular y formal, que reporte los avances al upper management de la compañía. Es responsabilidad del comité de diversidad el garantizar la igualdad de oportunidades y liderar la puesta en acción de la agenda de diversidad e inclusión.

Cuatro de las cinco mesas destacaron el “modelo mental” organizacional que prioriza estilos de liderazgo masculinos como barrera primaria. La segunda barrera fue la falta de compromiso del top management y los actores clave. En cuanto a la tercera, coincidieron que era la toma informal de decisiones excluyentes a los espacios de mujeres. Respecto a las barreras personales, hubo una unanimidad y la mayoría acordó que se trataba de la falta de construcción de redes estratégicas de las mujeres y de autoconfianza.

La misión central de UPWARD Argentina es el aceleramiento del avance profesional de mujeres en posiciones senior alrededor del mundo, a través de mayores oportunidades creadas por una vibrante y activa comunidad de mujeres ejecutivas que se apoyan entre sí; que educan, aconsejan, promueven y potencian la construcción de los lazos necesarios para alcanzar el éxito en los niveles más altos del campo profesional que ellas elijan
La misión central de UPWARD Argentina es el aceleramiento del avance profesional de mujeres en posiciones senior alrededor del mundo, a través de mayores oportunidades creadas por una vibrante y activa comunidad de mujeres ejecutivas que se apoyan entre sí; que educan, aconsejan, promueven y potencian la construcción de los lazos necesarios para alcanzar el éxito en los niveles más altos del campo profesional que ellas elijan

UPWARD (Uniting Professional Women Accelerating Relationship & Development) se originó en el año 2013 gracias Lisa Lambert, fundadora de la ONG y una de los más exitosas inversoras de Silicon Valley. Desde ese momento fue creciendo de manera exponencial, y atrajo a más de 3 mil miembros de 3 continentes diferentes que se unieron a su cometido.

La líder del capítulo de UPWARD en Argentina, y quien está al frente desde su desembarco en el país, en el año 2016, es Viviana Zocco, también CEO de Grupo VI-DA y emprendedora por naturaleza. ¿La misión central? El aceleramiento del avance profesional de mujeres en posiciones senior alrededor del mundo, a través de mayores oportunidades creadas por una vibrante y activa comunidad de mujeres ejecutivas que se apoyan entre sí; que educan, aconsejan, promueven y potencian la construcción de los lazos necesarios para alcanzar el éxito en los niveles más altos del campo profesional que ellas elijan.

“Pensar soluciones es parte de lo que nos gusta hacer en UPWARD, no solo hablar sino también pensar en las acciones que podemos tomar. Las mujeres tenemos que empezar a disfrutar del poder, del poder bien ejercido. Si no le tenemos miedo podemos cambiar las cosas”, aseveró Zocco al comienzo de la jornada antes de antes de cederle el micrófono a María Jose Sucarrat, directora de red de la Universidad Di Tella y moderadora del evento.

Una medición realizada por PwC en el marco de la Iniciativa Público Privada para la Igualdad de Género en el Mercado de Trabajo de la Ciudad, que tuvo en cuenta a la dotación total de varones y mujeres del conjunto de organizaciones adheridas a la Iniciativa, concluyó que hay participación igualitaria de mujeres y varones. Sin embargo, cuando se desagrega por rango etario y por nivel jerárquico la participación cambia.

En lo que a la jerarquía respecta, -sin distinción etaria-, se observa que las mujeres representan el 30% de los cargos directivos, y el 40% de los cargos gerenciales. Ahora bien, cuando se recorta por edad, se observa que a medida que aumenta el rango etario, disminuye el porcentaje de mujeres en posiciones gerenciales y directivas.

Barreras para el ascenso de las mujeres dentro de la estructura jerárquica organizacional

Modificar el tipo y grado de participación que mujeres y varones tienen dentro de las organizaciones con el fin de promover un mayor acceso de las primeras a puestos de decisiones, implica reconocer e identificar un conjunto de barreras
Modificar el tipo y grado de participación que mujeres y varones tienen dentro de las organizaciones con el fin de promover un mayor acceso de las primeras a puestos de decisiones, implica reconocer e identificar un conjunto de barreras

Marisa Miodosky, de la Secretaría General y Relaciones Internacionales del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires compartió cómo se gestó este proyecto: “Hace un poco más de un año lanzamos desde el Gobierno de la Ciudad este proyecto con un grupo de empresas pioneras que decidieron aunar esfuerzos para trabajar en algo que hoy consideramos una prioridad: la igualdad de género. Las mujeres tenemos que tener el derecho a no ser discriminadas y a trabajar en igualdad de condiciones pero también hay todo un fundamento económico que tiene que ver con cómo prosperan los países y las ciudades. Está probado, con evidencia internacional que cuantas más mujeres se incorporen en el mercado de trabajo y cuanto más lo hagan en los sectores dinámicos de la economía con acceso a puestos de decisión y en igualdad de condiciones y salariales, la ciudad crece y prospera de la mano de las mujeres”.

Modificar el tipo y grado de participación que mujeres y varones tienen dentro de las organizaciones con el fin de promover un mayor acceso de las primeras a puestos de decisiones, implica reconocer e identificar un conjunto de barreras que, de manera no deseada, pueden estar desincentivando su crecimiento profesional. A continuación se detallan distintos fenómenos que contribuyen a mantener esta situación de desigualdad de género al interior de las organizaciones:

Fenómenos dentro de las organizaciones

Segregación ocupacional: por un lado, existe la segregación vertical, es decir la distribución de mujeres y de varones en distintos niveles específicos de responsabilidad, y la concentración de los empleos femeninos en los niveles inferiores de la escala jerárquica. El término “Techo de Cristal” se utiliza para hacer referencia al impedimento en el acceso de mujeres a los más altos cargos de las organizaciones. Por otro lado, existe la segregación horizontal que implica que las mujeres se concentran en ciertos sectores de actividad y en ciertas ocupaciones que, además, suelen ser las de menor remuneración.

Acantilados de cristal (“glass cliffs”): concepto que describe la situación de las mujeres que rompen con el techo de cristal pero que presentan experiencias diferentes a los varones en posiciones de liderazgo. Por ejemplo, es más probable que ocupen posiciones con mayores factores de riesgo, ya sea porque son asignadas en contextos de crisis, no tienen a disposición los recursos y el apoyo necesarios para el éxito y/o funcionan como “chivo expiatorio” si los resultados no son satisfactorios, lo cual daña su reputación y la de las mujeres en general.

Peldaño roto (“broken rung”): estudios recientes han demostrado que el gran obstáculo que las mujeres enfrentan para crecer dentro de las organizaciones se sitúa en el primer escalón de gerenciamiento. Por este motivo, una de las claves para alcanzar la paridad de género es atender lo que ocurre en los primeros niveles de gerenciamiento para poder arreglar este “peldaño roto”.

¿Qué causa estos fenómenos?

La persistencia de estos fenómenos en las organizaciones se debe a dos grupos de factores fundamentales. En primer lugar, hacia dentro de la estructura organizacional existen prácticas, políticas y costumbres que dificultan el acceso de las mujeres a puestos de decisión, ya que en general tienden a estar orientadas al trabajador varón. En segundo lugar, las mujeres deben enfrentar juicios y prejuicios sobre lo “femenino”, atribuyéndoles ciertas características que no favorecen su inserción en puestos jerárquicos. E incluso cuando logran romper con el techo de cristal, suele hacerse una estereotipación, en general negativa, de la “mujer líder”.

Tres historias personales de mujeres líderes

(Adrián Escandar)
(Adrián Escandar)

Paula Uhalde es licenciada en economía de la UCA. A partir de diciembre de 2015 bajo la gestión de Horacio Rodríguez Larreta como jefe de Gobierno asumió como Secretaria de Cultura Ciudadana y Función Pública en Jefatura de Gabinete y tiene la enorme tarea de promover la transformación cultural necesaria para mejorar la convivencia. “Me acuerdo que en una charla me preguntaron cuáles eran las mujeres a las que yo admiraba de mi vida. No pude decidirme por una y pensé en tres: mi madre, una de mis tías que era doctora en historia y una fanática aficionada pero soltera, y la tercera, la que sabía que no quería ser; la madre por teléfono que veía en mis primeros años de carrera profesional. Algo que cada vez que puedo trato de sembrar es que se puede ser las dos cosas: madre y profesional pero que para eso la organización o la sociedad tiene que cambiar la mirada y sobre todo nosotras tenemos que vernos en los dos roles”.

María Laura Tramezzani, miembro del consejo asesor de UPWARD, trabajó en el Bank Boston durante 11 años. En 2009 y 2011 fue rankeada por la revista Apertura como una de las Top Women Leader en la Argentina. “Podría presentar una barrera histórica. Yo era muy joven, tenía 33 años cuando me nombraron CEO de la compañía de fondos comunes de inversión de Bank Boston, y obviamente una de las grandes cosas que me ayudó a crecer en mi carrera fue tener un excelente jefe que me mentoreó y ayudó en el camino. ¿Qué pasa cuando sos joven y tenés eso? Para la organización él era mi amante y que más de 5 mil empleados pensaran eso fue muy pesado”.

Liliana Romero, directora de Changomas y directora de operaciones en Walmart Argentina, es responsable de la operatoria de 60 tiendas distribuidas a lo largo de 22 provincias. “El mundo del supermercadismo en sus raíces es hiper-masculino, mucho más masculino en la operación. Pero el 80% de nuestros clientes son mujeres todavía y la visión femenina al momento de la toma de decisiones también pesa mucho. Cuando me lo propusieron me animé. Y en eso creo que nos diferenciamos de los hombres. El hombre, independientemente de sentirse preparado o no, o de tener las capacidades o no para cubrir una posición, se postula y va. A nosotras nos falta eso. Tenemos que animarnos”.

Estrategias hacia la igualdad de género

(Adrián Escandar)
(Adrián Escandar)

Avanzar en la igualdad de género en las organizaciones y sus cargos jerárquicos o equipos directivos es una cuestión de derechos humanos, y también una cuestión de negocio. Sin embargo, esta agenda sigue en la lista de pendientes de la mayoría de las organizaciones y en las que avanza presenta ciertas dificultades. Al interior de una organización, la igualdad de género es el objetivo final que alinea los esfuerzos y los componentes de una estrategia de gestión de género.

Fotos: Adrián Escandar

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