La longevidad cambió las reglas: la sucesión en pymes ya no es lo que era

Durante años, en el mundo empresario se repitió casi como un dogma: a los 65 llega el retiro y, con él, la sucesión. Pero la realidad cambió. Y bastante. El problema es que muchas decisiones todavía se toman como si no lo hubiera hecho.

Recuerdo conversaciones con empresarios que decían: “Estoy llegando a una edad en la que debo retirarme”. Siempre me generó la misma pregunta: ¿por qué debería hacerlo alguien que está lúcido, activo, disfruta lo que hace y, además, lo hace bien? Hoy, con una expectativa de vida saludable que fácilmente se extiende hasta los 80 años, la edad dejó de ser el criterio central.

La clave ya no está en el DNI, sino en una frase mucho más importante, que debería ser el verdadero parámetro de decisión: “Y lo hace bien”.

El retiro: ¿decisión personal o mandato cultural?

En la práctica, pocos fundadores realmente quieren retirarse del todo. Muchos sienten que “deberían” hacerlo porque así lo indican los manuales, los consultores o la teoría clásica sobre sucesión. Tal vez estén cansados de ciertas tareas o quieran viajar más, pero, para la mayoría, la empresa no es solo un trabajo: es su pasión, su proyecto de vida. Y nadie abandona fácilmente aquello que le da sentido a su día a día.

Lo que sí suele aparecer es el desgaste con algunos aspectos del negocio: la gestión de personas, lo administrativo, los procesos, los números, los trámites. En esos puntos surge la sensación de ser reemplazable. Algo similar ocurre con la innovación y, en particular, con la tecnología: muchos empresarios la usan, pero no necesariamente la lideran. En esos casos, necesitan sumar a alguien que empuje esos cambios y, lo que no siempre es fácil, acompañarlos cuando resultan disruptivos.

Ahora bien, las habilidades que hicieron crecer a la empresa —visión de negocios, coraje, intuición comercial, capacidad de negociación— no se deterioran con la edad. Además, son difíciles de replicar. En muchos casos, ni los hijos ni los gerentes las tienen en el mismo nivel. Pueden aportar innovación, pero suelen tener menos intuición, algo que solo se construye con años de exposición al riesgo.

Un nuevo enfoque para la sucesión

Este contexto obliga a repensar la sucesión en las empresas familiares y a abandonar algunas ideas que se repiten sin demasiado cuestionamiento:

1. No siempre es una buena idea que el fundador se retire a los 65. En muchos casos, seguir aportando valor es lo más inteligente para la empresa.
2. Sí es clave redefinir roles y delegar funciones. Esto puede lograrse fortaleciendo el directorio con habilidades que el CEO fundador no tiene, incorporando miradas estratégicas e innovadoras externas, o nombrando un CEO o COO con responsabilidades bien delimitadas. Más allá del cargo, lo central es que los roles estén claros y sean respetados.
3. El impacto en los hijos no es menor. Si el liderazgo pleno se posterga hasta los 70 u 80 años, algunos pueden sentirse relegados o desmotivados. No todos están dispuestos a esperar tanto. Algunos buscarán independencia, generando tensiones cuando el fundador esperaba delegar en ellos.
4. Encontrar un verdadero sucesor no es sencillo. El perfil emprendedor —visión, decisión, valentía— es escaso. Cuando la sucesión se fuerza o se gestiona mal, muchas empresas entran en declive o terminan vendiéndose.
5. ¿Vender la empresa es un fracaso? No necesariamente. Aunque muchos lo vivan como una tragedia, en algunos casos vender puede ser una decisión lógica y saludable. Si la empresa ya cumplió su función como proyecto de vida y sustento, dejarla en manos de otros inversores puede ser una buena salida.
6. No todos los hijos quieren trabajar en la empresa familiar. Y está bien que así sea. Forzarlos suele generar frustración. A veces, la mejor herencia no es una empresa, sino el capital que permita a cada uno seguir su propia vocación.

Sucesión como decisión estratégica

Por lo tanto, la recomendación es clara: a) abordar la sucesión explicitando qué rol quiere cumplir el accionista o fundador; b) comprender qué habilidades necesitan complementarlo; c) definir la mejor forma de cubrirlas: con qué personas —internas o a incorporar—, en qué roles y con qué responsabilidades.

Esa es, en definitiva, la forma moderna de pensar la sucesión. Llevar a cabo estos pasos no es complejo, pero tampoco es trivial ni se hace en una sola reunión. La parte clave es la de evaluarlas para decidir las personas y buscarlas si no están en la organización.

La mayor longevidad cambia profundamente este concepto en las pymes. Obliga a pensar menos en edades y más en roles, motivaciones y capacidades. Definir responsabilidades claras, compartir decisiones y delegar con inteligencia permite combinar lo mejor del emprendedor con una mejor calidad de vida y con las nuevas habilidades que la empresa necesita hoy para seguir siendo competitiva.

Evaluar con honestidad dónde se está y decidir qué conviene hacer no es solo una decisión de negocios: es clave para el bienestar emocional del líder y para el futuro de la empresa.