Competir en un mundo abierto: comercio exterior, tiempos y costos en la industria textil

Al referirse a la dinámica del sector, Leandro comenta que “la moda no espera. Si una prenda llega tarde, ya no sirve”. En esta entrevista, comparte su mirada sobre el contexto global, los desafíos operativos de la industria, el rol de la logística, la presión de los tiempos y la necesidad de competir en un escenario más abierto y previsible.

¿Cómo ves hoy la actualidad del comercio exterior, no solo en Argentina sino en el mundo?

Cuando uno habla con colegas de otros países, se da cuenta enseguida de la diferencia. Yo trabajo mucho con el rubro brasileño, con empresas que son casa matriz, y siempre hay una frase que me quedó grabada: me dijeron que es más difícil exportar a Argentina que a Rusia. Y eso, teniendo en cuenta idioma, distancia y cultura, es muy fuerte.

Hay cosas que tenemos nosotros y solo nosotros. Afuera, importar es algo normal: alguien que busca construir, vender, mejorar la calidad de vida del consumidor y demás. Acá, durante mucho tiempo, el que importaba era visto como alguien que fugaba dólares o quitaba empleo. Ese “chip cultural" cuesta muchísimo cambiarlo, sobre todo en generaciones anteriores.

¿Creés que ese enfoque termina afectando al consumidor y a la industria?

Totalmente. En el fondo, termina generando escasez y sobreprecios. El consumidor se encuentra con productos carísimos o directamente con que no llegan. Y eso limita decisiones básicas: viajar, equiparse, consumir con normalidad y más. En el textil se ve mucho.

No somos buenos en todo. Tenemos fortalezas enormes como país, pero hay rubros donde otros países son más eficientes. Encerrarse no funciona. Ningún país crece obligando a consumir lo que no es competitivo. La apertura expone eso, pero también genera oportunidades reales.

En el rubro textil, ¿cómo se conjugan los tiempos del comercio exterior con la moda y las tendencias?

Ese es uno de los mayores desafíos. Cuando algo sale bien, se felicita al área comercial o de marketing, y está perfecto. Pero detrás hay un equipo de comercio exterior corriendo contra el tiempo.

La moda no espera. Si una prenda llega tarde, ya no sirve. Una campera que llega fuera de temporada queda en stock para siempre. Hay lanzamientos, colaboraciones, tendencias que explotan en un momento puntual y tenés que responder. Si llegamos, era nuestro trabajo. Si no llegamos, es nuestra culpa. Esa presión es constante.

¿Qué herramientas tenés para responder cuando los tiempos apremian?

Para mí, la clave es la organización. Hoy se puede contar con muchas herramientas, incluso inteligencia artificial, pero no como reemplazo del humano. La IA ayuda a calcular tiempos, detectar desvíos, anticipar problemas, pero la decisión siempre es humana.

Hay que saber cuándo ya estás tarde, cuándo cambiar una estrategia logística, cuándo pasar de marítimo a aéreo. Eso tiene costos y beneficios, y hay que plantearlo con claridad. Si no estás ordenado, cuando te das cuenta del problema, ya es tarde y no hay margen para corregir.

¿Cómo es el mapa de abastecimiento internacional en el sector?

Principalmente Asia: China, Vietnam, Camboya, por una cuestión de costos. Pero también Brasil es clave, por cercanía, tiempos logísticos y beneficios regionales. El Mercosur pesa mucho.

El abastecimiento no es estático. Se estudia todo el tiempo. A veces conviene comprar en un país, otras veces en otro. Eso define calidad, rentabilidad y tiempos. Es un análisis permanente.

¿Cómo se cruzan las finanzas con el comercio exterior?

El comercio exterior impacta directamente en la caja de una empresa. Pagos, ingresos, costos logísticos, desvíos. El que maneja el sector sabe cuándo va a salir el dinero, cuándo llega la mercadería y cuándo hay que pagar.

En mi caso, encontré un nexo muy fuerte entre estas dos áreas. No es tan común, pero tiene sentido. Tener la información ordenada permite proyectar flujos, anticipar necesidades y evitar sorpresas. A veces es raro porque hablo conmigo mismo desde dos roles distintos, pero funciona.

¿Cómo impacta la complejidad argentina en el vínculo con proveedores?

Muchísimo. Hasta hoy no logro que en Brasil entiendan nuestros múltiples tipos de cambio. Es algo muy difícil de explicar y de creer. Las reglas cambiaban todo el tiempo. Desde que trabajo en esto, pasaron varios gobiernos y las normas se modificaban constantemente.

Hubo épocas donde todas las semanas había nuevas comunicaciones. Eso genera desconfianza. Y cuando hay desconfianza, el costo sube. El proveedor se cubre. Eso encarece todo.

Hoy, sin estar en un contexto ideal, al menos hay reglas más estables, y eso se valora muchísimo desde afuera.

Desde tu rol, ¿qué lugar ocupa la logística?

Para mí, la logística es la base de todo. No solo en empresas, sino en la vida diaria. Todos planificamos recorridos, tiempos, decisiones. En el mundo actual, el consumidor quiere todo ya. Si tarda, pierde interés.

Detrás de una entrega rápida hay muchísima planificación, personas y procesos. Eso va a seguir evolucionando. Ya se habla de drones, de entregas ultra rápidas. La logística no es un mal necesario: es un factor determinante.

¿Y en la relación con Brasil?

Brasil es nuestro principal aliado comercial. Logísticamente es cercano, sencillo, y hay una relación muy buena. Los transportistas prefieren venir acá antes que cruzar cordilleras o rutas más complejas. Nos valoran como clientes y nosotros a ellos como socios. Más allá del folklore, somos “parceiros”. Y eso suma muchísimo a la operación.

¿Dónde encontrás el origen del llamado “costo argentino”?

Es algo 100% nuestro. Nos encerramos, nos aislamos y generamos costos que no existen en el mundo. Hay productos que no somos eficientes produciendo. Y no pasa nada con reconocerlo.

Con la posibilidad de comprar afuera, mucha gente empezó a entender que vivíamos en una burbuja de desinformación y precios irrisorios. La competencia ordena. Obligar a consumir no funciona.

Si queremos producir, tenemos que preguntarnos qué cambiar para ser competitivos. Tenemos capacidad, talento e inteligencia. Falta ajustar cosas internas y salir a competir de verdad.

Durante mucho tiempo estuvimos obligados a competir en un zoológico. Hoy celebramos poder competir de verdad. Competir en igualdad de condiciones, entre marcas, países y continentes.

La apertura y la competencia real nos hacen mejores. No por obligación, sino por mérito. Y eso, para la industria textil, es una muy buena noticia.