Mucho más que un supermercado: el detrás de escena del consumo en Argentina

“La logística es parte del ADN de la compañía, está en la toma diaria de decisiones”, afirma Nicolás. En esta entrevista, recorre las particularidades de gestión de supermercados. ¿Cómo se abastece a muchas sucursales?, ¿cómo se mantienen las expectativas del cliente?, ¿qué rol juegan las importaciones? Conocé la mirada completa de un líder del sector.

¿Cómo es el universo que existe en el detrás de escena de un supermercado?

Mucha gente se imagina que un supermercado es solo lo que ve cuando entra a nuestros locales: góndolas, productos y línea de cajas, pero detrás hay muchísimo más. Desde la logística que hace llegar productos desde cientos de proveedores hasta ciudades que, en muchos casos, están a más de 2.000 kilómetros de Buenos Aires, hasta los sistemas de predicción de ventas, modelos para definir cantidades, compras, recepciones… todo eso es clave.

Además, en nuestro caso, tenemos dos frigoríficos vacunos, desde los que exportamos a los principales mercados del mundo, y desde donde también abastecemos con una excelente calidad de carne a todas nuestras sucursales. Eso también forma parte del detrás de escena.

Sumamos además una unidad de crédito al consumo. Hoy tenemos colocadas cerca de 250 mil tarjetas de crédito y también otorgamos préstamos al consumo. Todo el onboarding (proceso de integración y adaptación) y la interacción con estos clientes se hace en forma digital. Y nuestros canales de venta online, apoyados por un programa de fidelización con millones de usuarios, nos permiten hablarle a nuestros clientes con una propuesta personalizada, basada en datos reales.

No se trata solo de una red de sucursales. Es una estructura compleja con frigoríficos, centros de panificados, depósitos, sistemas de feteado y envasado de fiambres y quesos, tecnología aplicada a la conservación, y equipos interdisciplinarios que hacen posible que cada producto llegue a tiempo a una góndola.

¿Qué lugar ocupa la logística en la toma de decisiones del sector?

Un rol central. Si nos ponemos en el lugar del cliente, lo más frustrante es ir a buscar un producto y no encontrarlo. Eso pasa por una buena o mala planificación logística. Tenemos que anticipar la demanda, trabajar con modelos de abastecimiento, coordinar con proveedores y mantener todo alineado. La logística es parte del ADN de la compañía, está en la toma diaria de decisiones.

Por ejemplo, el sector de frutas y verduras lo desarrollamos con depósitos en distintas zonas de producción que son abastecidos por productores locales. De esta forma llegamos con productos frescos a las 90 ciudades donde estamos presentes. Hasta usamos tecnología en los empaques para extender la frescura de la fruta y la verdura. En logística no se puede improvisar y más cuando las distancias son tan grandes como las que manejamos.

¿Qué experiencias moldearon tu estilo de liderazgo?

Vengo de una familia empresaria, soy la quinta generación. Aprendí muchísimo de mi padre, que fue el refundador de la compañía. Lo vi trabajar, viajar y reconstruir. Trabajé más de 20 años con él. Esa fue mi primera escuela. También aprendí en el colegio y en el deporte: el rugby me enseñó sobre el equipo, y el tenis o el esquí sobre la responsabilidad individual. Estudié ingeniería y después hice un MBA. Incluso trabajé tres años fuera de la empresa, como un empleado más, y eso también me sirvió.

Mi estilo es estar cerca, escuchar y mantener un buen clima laboral. Creo en liderar con el ejemplo. Lo que uno hace comunica más que lo que dice.

¿Cómo se motiva a los equipos en contextos difíciles?

Tiene que ver con la mirada que uno elige. Frente a una crisis, se puede ver un problema o una oportunidad. Nosotros preferimos reaccionar rápido, buscar soluciones, estar enfocados y tranquilos. Usamos la idea de tener “luces cortas” para esquivar los baches y “luces largas” para no perder de vista hacia dónde vamos. Las decisiones simples y claras ayudan. En las crisis, lo básico es clave: equipos, clientes y proveedores. Y la simpleza da flexibilidad y agilidad.

¿Te sorprendió algo de los cambios en los hábitos de consumo de la gente?

Sí, la capacidad de adaptación del cliente argentino. Vivió picos de inflación, faltantes de mercadería, y aun así se adapta. Es algo admirable. Si mirás el consumo per cápita, cayó fuertemente en los últimos años, y aun así la gente encuentra maneras de reinventarse. También hubo cambios con la pandemia: menos frecuencia en las compras, más ventas online, aunque esto último todavía es más fuerte en productos no alimenticios. En general, el consumidor busca alternativas, compara, ajusta.

¿Cómo imaginás el futuro para el comercio y el consumo en Argentina?

Separaría corto y mediano plazo. El año pasado fue muy difícil: el consumo masivo cayó alrededor del 14%. Este año se espera un crecimiento del 3% al 5%, aunque el primer trimestre siguió con caída de ventas. Pero si hay estabilidad, el consumo debería recuperarse. La venta online va a seguir creciendo, aunque con particularidades regionales. En muchas ciudades del interior, ir al local sigue siendo parte de la vida social.

En bienes durables, el crecimiento va a depender mucho del crédito. Si hay más crédito al consumo, como en otros países, eso va a impulsar las compras grandes. En eso veo una gran oportunidad.

También creo que el retail argentino tiene margen para mejorar. Por años estuvo condicionado por la coyuntura. Si se mantiene cierta estabilidad, se puede avanzar mucho en servicios, innovación de productos y eficiencia.

En este contexto de apertura al mundo, ¿notás ya un mayor ingreso de importaciones?

Sí, sobre todo en productos no alimenticios. Esto no fue inmediato, pero se está empezando a ver. En alimentación también podría ocurrir en ciertas categorías donde no hay buena oferta nacional. Igual, nosotros priorizamos siempre lo nacional, por eficiencia logística y por las relaciones de largo plazo con los proveedores. Pero nuestro jefe es el cliente y hay que darle la mejor oferta posible.