La transformación debe ser un proceso de aprendizaje

De HBR.org

Todas las empresas reconocen la necesidad de adaptarse conforme la tecnología, la sociedad y la geopolítica se entrecruzan para generar múltiples futuros que compiten entre sí. Sin embargo, los intentos de cambio sistémico suelen fracasar. Por lo general, un director general establece un objetivo de transformación audaz y monolítico y después pone en marcha múltiples iniciativas para lograrlo. El problema es que ese objetivo se ve constantemente desestabilizado por los cambios en el entorno.

Si bien un enfoque disciplinado y planificado es comprensible dada la complejidad de la coordinación y las exigencias presupuestarias que implica impulsar el cambio en una gran corporación, un enfoque más adecuado consiste en gestionar la transformación como un viaje de aprendizaje. Con esto nos referimos a un proceso con un objetivo no completamente definido que evoluciona a medida que la organización toma decisiones, aprende de los resultados y se ajusta en consecuencia.

En este artículo, nos basamos en nuestra investigación y experiencia como consultores en más de 10 transformaciones en grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Asia para ofrecer una guía orientada al aprendizaje para el cambio sistémico corporativo. Ilustraremos nuestras recomendaciones con el ejemplo del DBS Bank:

En 2010, DBS ocupaba el último lugar en satisfacción del cliente en Singapur. El entonces nuevo director ejecutivo del banco, Piyush Gupta, vio la crisis como una oportunidad para superar a sus pares a nivel mundial. La primera etapa del proceso de transformación (2010-2013) se centró en el "servicio asiático", que el banco definió con tres atributos: respetuoso, fácil de tratar y confiable (RED).

A medida que el banco logró optimizar los procesos para ofrecer el servicio RED, la visión dio un giro hacia "Hacer que la banca sea placentera". Esa visión impulsó iniciativas para centrar la empresa en la experiencia del cliente y la digitalización (2014-2018) y alimentó la ambición de convertirse en el "mejor banco del mundo". En la tercera etapa (2019-2024), que se centró en los datos, la inteligencia artificial y la sostenibilidad, la visión se amplió para convertirse en el "mejor banco para un mundo mejor". El banco ahora está trabajando en "hacer que la banca sea invisible" mediante el uso de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes.

A continuación, se presentan cuatro tipos de proyectos que DBS llevó a cabo en el camino hacia la transformación:

1. Pilotos. Estos proyectos ponen a prueba supuestos críticos sobre las oportunidades de negocio y las amenazas implícitas en la visión de la transformación. Son en esencia experimentos estructurados que deben generar aprendizajes esenciales, incluso cuando no arrojan resultados comerciales inmediatos. Por ejemplo, el lanzamiento beta en 2016 de la oferta de banca minorista totalmente digital de DBS (Digibank) en la India fue un proyecto piloto fundamental en el proceso de transformación de la empresa. El objetivo del proyecto piloto era aprender a atraer y atender a clientes minoristas sin contar con puntos de contacto físicos. La principal métrica de éxito adoptada fue el número de nuevos clientes que se captaron, no los ingresos que se generaron.

En menos de dos años, el número de clientes que Digibank tenía en la India pasó de cero a 2 millones. La iniciativa tuvo dificultades para generar utilidades, pero el banco aprendió lecciones clave que condujeron a mejoras sustanciales en las operaciones y rentabilidad en otros mercados. Al lanzar Digibank en la India, por ejemplo, DBS desarrolló una metodología para identificar, incorporar y desarrollar socios del ecosistema con el fin de fortalecer la captación de clientes y ampliar la oferta de valor. Posteriormente, implementó esta metodología en todo el banco para fortalecer el posicionamiento en los mercados locales.

2. Opciones. Este tipo de proyecto se enfoca en desarrollar las capacidades necesarias para escalar el negocio futuro y los modelos operativos que se están probando en los proyectos piloto. Estas inversiones deben subsanar brechas críticas de capacidad, pero por lo general no generan beneficios comerciales directos. Su éxito debe medirse por el alcance y la eficacia con que se adopten o implementen las nuevas capacidades.

DBS lanzó numerosas opciones a lo largo de su proceso de transformación. El banco necesitaba desarrollar competencias en sus empleados, como el enfoque centrado en la experiencia del cliente, la experimentación disciplinada, la toma de decisiones basada en datos y las formas ágiles de trabajar. Cada competencia requería metodologías paso a paso desarrolladas a partir de las mejores prácticas globales y adaptadas al contexto específico de DBS, así como herramientas y apoyo de coaching. A los empleados se les concedió tiempo fuera de sus responsabilidades principales para aplicar las prácticas que estaban aprendiendo a problemas reales, sin presiones jerárquicas ni de resultados.

En el ámbito tecnológico, la decisión del banco de desarrollar un conjunto de API en 2014 fue una clara iniciativa de opciones. Aunque DBS no definió inicialmente un caso de negocio para ellas, las API se convirtieron más tarde en un pilar fundamental de la estrategia de lanzamiento al mercado de Digibank en la India. Por ejemplo, la integración habilitada por API permitió a los clientes abrir cuentas a través de un proceso sin sucursales, respaldado por la autenticación biométrica en los locales de los socios. Más adelante, las API también desempeñaron un papel fundamental en la creación de nuevos modelos de negocio basados en ecosistemas en Singapur, como los mercados de autos y viviendas de DBS, al conectar a compradores y vendedores con el ecosistema más amplio de socios.

3. Mejoras de negocio establecidas (EBIs). Los proyectos de esta categoría aplican nuevos conocimientos estratégicos derivados de proyectos piloto y capacidades de las opciones para impulsar el crecimiento de los ingresos y las utilidades en las operaciones centrales. Si bien la mayoría de las organizaciones no consideran que las EBIs formen parte del proceso de transformación, recomendamos ampliamente incluir estos proyectos en la cartera de transformación. Su éxito puede medirse utilizando métricas tradicionales de retorno de inversión (ROI) y son una forma poderosa de demostrar los primeros logros y mantener el impulso.

Las EBI pueden llevarse a cabo en cualquier momento del proceso de transformación, ya que se basan en modelos de negocio existentes e integran nuevas capacidades rápidamente. DBS puso en marcha proyectos de EBI tanto al inicio como en las últimas etapas de su proceso de transformación. Como parte de la expansión de su servicio RED, por ejemplo, el banco realizó mejoras incrementales en su modelo operativo en mercados establecidos para ofrecer un servicio más rápido y confiable. En tres años, DBS pasó del último al primer lugar en satisfacción del cliente entre los bancos de Singapur, lo que proporcionó una prueba tangible a las partes interesadas de que la transformación estaba funcionando.

4. Iniciativas empresariales. El cuarto tipo de proyecto se enfoca en escalar modelos de negocio validados, aprovechando los conocimientos obtenidos de los proyectos piloto y las capacidades adquiridas a partir de las opciones. Estas iniciativas se dirigen a nuevos mercados, segmentos de clientes y modelos de negocio para generar nuevas fuentes de ingresos. Su éxito se mide mediante métricas financieras y de crecimiento. La expansión de un nuevo negocio depende tanto de supuestos validados como de capacidades bien desarrolladas. Dado que cada uno es necesario pero insuficiente por sí solo, lanzar un proyecto de iniciativa empresarial demasiado pronto conlleva el riesgo de fracasar. El equipo de alta dirección debe actuar con paciencia para garantizar que sus iniciativas se construyan sobre cimientos sólidos.

Consideremos nuevamente el caso de DBS. Su primera iniciativa importante --la expansión de Digibank en la India tras el lanzamiento de la versión beta-- no se llevó a cabo hasta el sexto año del proceso de transformación del banco. Para entonces, DBS ya había acumulado el conocimiento y las capacidades necesarias para tener éxito. Posteriormente, la cartera de DBS se amplió para incluir más iniciativas, como Digibank Indonesia, algo que marcó un giro decidido hacia la expansión de nuevos negocios.