Empodera a tus empleados más curiosos para impulsar tu transformación digital

De HBR.org

Si bien la mayoría de los líderes y organizaciones de hoy en día reconocen el potencial de la IA, son pocos los que tienen una hoja de ruta para aprovecharla y generar una ventaja estratégica. Incluso los líderes de las empresas que priorizan la IA con los que hablamos reconocen que no saben exactamente adónde nos llevará la IA; el destino es incierto y también el camino para llegar a él.

Nuestra investigación sobre la transformación digital ofrece orientación en medio de esta incertidumbre: Muestra que los líderes y las organizaciones que logran un mayor progreso aprovechan a los empleados que están dispuestos y son capaces de utilizar tecnologías emergentes --IA generativa y agéntica, junto con otras herramientas digitales y datos-- para ofrecer mejores resultados a los clientes. Los empleados que lo logran con éxito suelen manejar bien la incertidumbre y la ambigüedad, experimentan con entusiasmo nuevas formas de trabajar y gestionan con resiliencia los desafíos intelectuales y emocionales del cambio.

A estos empleados los llamamos "orientadores digitales" (digital wayfinders). En última instancia, los orientadores digitales pueden ampliar significativamente la imaginación y visión de los altos mandos de la organización, aportando nuevas ideas, perspectivas frescas y acelerando la innovación.

Pero lo que realmente define a este grupo no es su edad ni su experiencia; es su mentalidad y sus comportamientos: son exploradores. Son proactivos a la hora de probar y utilizar nuevas tecnologías tanto en su vida profesional como en la personal.

El reto es que no siempre es fácil aprovechar este grupo. Dado que los empleados con menos antigüedad suelen tener menos interacción con los ejecutivos, pueden pasar fácilmente desapercibidos y no ser aprovechados al máximo. Además, su comportamiento puede resultar difícil de aceptar para los líderes.

Hemos observado que las organizaciones cuyos líderes interactúan con frecuencia con estos empleados avanzan mucho más en la construcción de una fuerza laboral capaz de convertir las nuevas tecnologías en valor real. Además, en nuestra reciente encuesta a ejecutivos, el 70 por ciento de quienes informaron un gran progreso en la transformación digital dijeron que a menudo o siempre aprovechaban a los empleados más jóvenes con gran dominio de las tecnologías digitales. En comparación, solo el 37 por ciento de quienes reportaron menos progreso dijeron lo mismo.

Existen tres prácticas que pueden ayudar a los ejecutivos a liderar a este grupo de manera intencional: comunicarse de manera abierta y sincera, eliminar la burocracia al tiempo que se establecen límites claros y brindar apoyo.

Cómo identificar a los orientadores digitales

Los orientadores digitales suelen ser los primeros en inscribirse en hackatones, probar tecnologías desconocidas o desarrollar ideas para nuevos productos digitales. En el proceso, pueden mostrar a los líderes posibilidades que de otra manera tal vez no hubieran imaginado.

También puedes reconocer a los orientadores digitales por la forma en que te frustran. Los líderes que participaron en nuestra investigación describieron a algunos de estos empleados como "desconcertantes" o incluso "agotadores", y admitieron que a menudo se sentían a la defensiva al interactuar con ellos. La tendencia de los orientadores digitales a experimentar sin permiso podría hacer que parezcan disruptores en lugar de innovadores, especialmente cuando sus esfuerzos desafían los procesos establecidos o generan conflictos. Estas percepciones pueden ocultar lo que hace que este grupo sea valioso: su disposición a explorar adónde podrían llevar a la organización las nuevas tecnologías antes de que el camino esté claro.

Cómo aprovechar a los orientadores digitales

A continuación, te explicamos cómo canalizar los comportamientos de los orientadores digitales de manera más productiva.

Establece líneas de comunicación abiertas y francas.

Dado que la comunicación entre los orientadores digitales y los ejecutivos suele ser unidireccional --o inexistente--, los ejecutivos deben crear canales para una conversación franca y bidireccional con este grupo a fin de beneficiarse de sus ideas y enfoques. Pueden hacerlo buscando a los empleados más jóvenes y a otras personas que experimentan de manera natural, comunicándose con ellos de la forma que prefieran, escuchándolos antes de reaccionar y explicando claramente no solo qué decisiones se toman, sino también por qué.

Los líderes deben conocer mejor el trabajo y las preferencias de estos empleados para adoptar los modos de comunicación que mejor les funcionen.

Independientemente del canal, los ejecutivos exitosos en nuestra investigación se enfocaron en comportamientos de escucha al interactuar con sus orientadores digitales. Esto a menudo les exigía frenar el instinto de ponerse a la defensiva cuando les decían algo que no querían escuchar, y en su lugar escuchar primero y responder después.

En estas conversaciones, la autenticidad y la transparencia son cruciales. En nuestras mesas redondas, los orientadores digitales no dudaron en señalar la falta de claridad y rechazaron cualquier cosa que oliera a la "tiranía de la burocracia". Se desilusionaban "cuando [los jefes] se ponían a la defensiva y mantenían la información en círculos más reducidos o tal vez no decían toda la verdad". Los orientadores digitales también querían conocer el razonamiento y el contexto detrás de las decisiones.

Los ejecutivos, por su parte, se sorprendieron gratamente al observar que, cuando mostraban mayor transparencia sobre el "por qué" de las normas organizacionales y los aspectos no negociables, sus orientadores digitales comenzaban a adoptar una mentalidad más centrada en toda la empresa.

Al comunicarse abiertamente y evitar el "lenguaje corporativo", estos intercambios fomentaron un sentido de seguridad psicológica y fortalecieron la confianza entre los orientadores digitales y sus líderes, condiciones culturales fundamentales para la destreza digital.

Fomenta la experimentación, pero con salvaguardas.

Los orientadores digitales prosperan cuando tienen libertad para experimentar, por lo que a los líderes exitosos que estudiamos les resultó útil eliminar las políticas y los procedimientos innecesarios que se interponían en el camino. Pero también reconocieron que la experimentación rápida sin contexto puede descarrilarse rápidamente, alienando a los colegas que tal vez no se sientan tan versados en tecnología o cómodos con la ambigüedad, y desviándose de los resultados esperados. Al dejar claros a los orientadores digitales el propósito, los valores, las realidades de negocio y los límites de decisión de la organización, los líderes pueden crear salvaguardas que liberen la innovación en lugar de restringirla, al tiempo que ayudan a canalizar las ideas de los empleados para que puedan orientarse hacia aquellas que la organización pueda adoptar y escalar.

La autonomía por sí sola no liberará el potencial innovador de los orientadores digitales: también necesitan sentirse inspirados por el propósito de la organización y comprender cómo su trabajo contribuye a él.

Los líderes también deben garantizar que la iniciativa de los orientadores digitales beneficie a la organización en general sin generar fricciones innecesarias. Si los orientadores digitales no tienen claro cuál es su ámbito de influencia o sus facultades de toma de decisiones, pueden llegar a ser bastante disruptivos. Por lo tanto, es importante que los líderes les brinden salvaguardas claras y contexto para su trabajo, informándolos sobre los procesos de toma de decisiones, las expectativas de la organización, los imperativos del negocio y los límites éticos.

Brinda apoyo.

Los orientadores digitales a menudo cuestionan supuestos arraigados, proponen ideas que pueden incomodar a colegas más experimentados y experimentan con tecnologías no probadas. Sin la mentoría o el respaldo adecuados, pueden ser fácilmente desestimados por quienes no los comprenden, y las innovaciones prometedoras podrían ser descartadas antes de que tengan la oportunidad de obtener impulso.

Los líderes exitosos de nuestro estudio utilizaron su autoridad formal para brindar lo que llamamos "cobertura". Por ejemplo, al ofrecer orientación o retroalimentación sincera sobre errores, estos líderes lo hacían en privado, mientras que en público les brindaban apoyo visible, indicando que se valoraba la experimentación reflexiva.

Los líderes exitosos desarrollaron capacidades en ambos frentes: ayudaron a los orientadores digitales a desarrollar la perspicacia empresarial necesaria para canalizar su ingenio de manera efectiva, al tiempo que ayudaron a la organización a comprender y adoptar sus formas experimentales de trabajar. Al enmarcar la rápida iteración y el ingenio de los orientadores digitales como experimentación y asunción de riesgos bien meditada, los líderes facilitaron que sus colegas aceptaran sus formas de trabajar y aceptaran sus ideas.

No dejes que tus orientadores digitales se queden al margen

Los líderes están acostumbrados a trazar el camino. Ellos proporcionan la visión y los demás los siguen hacia el futuro. Pero liderar en la era de la IA es diferente: se requiere de exploración, de orientación digital.

Tus orientadores digitales pueden ayudar a mostrarle al resto de la organización cómo reinventar el trabajo y hacer realidad la promesa de las tecnologías emergentes --si los ves como socios, en lugar de como problemas que resolver.