Cómo asegurarse de que la empresa ponga en práctica la nueva estrategia

De HBR.org

La estrategia está acaparando más atención de los ejecutivos que en años anteriores, ya que los líderes se enfrentan simultáneamente a fusiones y adquisiciones, a la reinvención del mercado y a la transformación impulsada por la inteligencia artificial. Si alguna vez hubo un momento para contar con la estrategia adecuada, es justo ahora.

La mayoría de las organizaciones invierten tiempo de la alta dirección en el diseño de la estrategia. Son menos las que invierten tanto en la movilización: el trabajo crítico entre la decisión y la ejecución que garantiza que una estrategia sobreviva a la inercia de la organización.

Sin embargo, un estudio de McKinsey realizado en más de 400 empresas ha revelado que la capacidad de movilización es el mayor diferenciador entre las empresas que obtienen las mayores ganancias y aquellas que se sitúan en la parte inferior de nuestra curva de poder.

Una buena movilización de la estrategia significa:

-- Los líderes se asignan a las iniciativas según su perfil, no por conveniencia.

-- Los recursos se asignan para financiar las prioridades estratégicas.

-- La estrategia se traduce en planes detallados que los equipos pueden poner en práctica.

Entonces, ¿qué significa invertir en la movilización de la estrategia? Nuestra investigación sugiere que hay tres acciones que marcan la diferencia, todas requieren el compromiso del equipo directivo.

Enfrentar los sesgos cognitivos.

Hay dos sesgos en particular que causan el mayor daño: el anclaje al presupuesto del año anterior y la evaluación de medidas audaces una por una, en lugar de considerarlas como un conjunto.

El anclaje mantiene congelada la asignación de recursos. Hemos descubierto que, en la mayoría de las grandes empresas, la asignación de gastos presenta una correlación superior al 90 por ciento de un año a otro. Esto significa que la asignación de recursos prácticamente nunca cambia, sin importar cuánto haya cambiado el mundo.

El segundo sesgo --evaluar las medidas audaces de manera individual en lugar de como un conjunto-- resulta igualmente costoso. La investigación de McKinsey ha demostrado que los gerentes respaldan una inversión arriesgada solo si la probabilidad de pérdida ronda el 18 por ciento --un nivel muy por debajo de lo que aceptaría un propietario que busca maximizar el valor y es lo suficientemente cauteloso como para descartar una estrategia audaz antes de siquiera considerarla. Sin embargo, cuando una empresa agrupó el riesgo y el rendimiento de sus 15 proyectos principales en lugar de evaluarlos de manera aislada, el rendimiento esperado de la cartera aumentó considerablemente, mientras que el riesgo general apenas varió.

Exige precisión.

En condiciones de volatilidad, una estrategia vaga no solo retrasa la movilización, sino que socava activamente la capacidad de ejecución de la organización.

Hoy en día, una decisión estratégica ambigua no se queda en la cúpula, sino que se propaga en cascada a miles de acciones desalineadas antes de que alguien pueda corregir el rumbo.

Cuando las suposiciones son lo suficientemente precisas como para ponerlas a prueba, los contratiempos iniciales se convierten en elementos de diagnóstico en lugar de factores desestabilizadores. Esto significa ser explícito sobre lo que eliges hacer y lo que eliges dejar de hacer.

Desarrolla deliberadamente la capacidad de movilización.

Las empresas que se distancian de sus competidores no se movilizan cuando cambia la estrategia. Están siempre movilizadas. El ritmo de los cambios competitivos implica que una prioridad que hoy parece acertada puede quedar obsoleta en cuestión de meses; las organizaciones que se movilizan de manera esporádica no pueden seguir el ritmo.

Las mismas tecnologías que acortan los ciclos de decisión pueden hacer posible una movilización constante. Cuando las iniciativas y los flujos de recursos son visibles en tiempo real, en lugar de revisarse una vez por trimestre, las organizaciones pueden detectar cuándo una apuesta ha perdido vigencia y reasignar los recursos a la siguiente antes de que los costos se acumulen.

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Nuestra investigación --y la historia-- sugiere que las empresas que destacan en momentos como este rara vez son aquellas con las mejores estrategias, sino las que sus organizaciones también son capaces de ponerlas en práctica. Desarrollar esa preparación es el trabajo en sí. Se empieza con una estrategia de alta calidad, depende de la movilización y no tiene meta final.