El CEO global de Carrefour, Alexandre Bompard, confirmó que la empresa francesa decidió, por el momento, frenar el proceso de venta de su operación en Argentina debido a la falta de propuestas que cumplieran con las expectativas del directorio.
La compañía había iniciado la búsqueda de un comprador a mediados de 2025, en el marco de una estrategia internacional para desprenderse de filiales consideradas no estratégicas y reorientar recursos hacia mercados prioritarios. Sin embargo, tras meses de negociaciones y sondeos, ninguna de las ofertas recibidas logró reflejar, según Bompard, el verdadero potencial de creación de valor que el grupo considera que mantiene en el país.
Ofertas que no convencieron
“La revisión ya ha concluido. Ahora tenemos dos tipos de países: los principales, a los que volvería, no volvería, y los otros tres países. En estos otros tres países, la sensación que tenemos hoy es que las ofertas que hemos recibido no expresan el potencial de creación de valor que tienen”, comentó el directivo ante la consulta de la prensa tras presentar el plan 2030 de la compañía.
Acto seguido, el directivo global de la firma de retail subrayó que la prioridad en la Argentina “es mejorar la actividad operativa” frente al naufragio de las conversaciones para venderla. Fuentes allegadas a la operación, que no terminó prosperando, indicaron que las ofertas para hacerse del control de la sede local no fueron satisfactorias para la empresa.
“Tendremos una visión de activos muy dinámica ”, concluyó Bompard.
Luego de haber completado la compra de las acciones minoritarias en la filial de Brasil, concretado el traspaso de las operaciones en Italia en diciembre y anunciado la venta de su subsidiaria en Rumania la semana pasada, Carrefour decidió enfocar sus operaciones en tres mercados principales: Francia, España y Brasil. En esos países, la compañía sostiene posiciones de liderazgo y busca aprovechar el margen para incrementar el valor generado.
En efecto, en el caso de Bélgica, Polonia y Argentina, agrupados bajo la categoría “Otros países” en los informes de la compañía, Carrefour implementará una administración flexible de sus activos. La orientación de las decisiones estará guiada por la búsqueda de mayor valor agregado.
Cronología de la venta fallida
La empresa de origen galo empezó a buscar un posible comprador a lo largo de 2025. Francisco de Narváez se perfilaba como el máximo candidato para adquirir la compañía, respaldado por el Grupo GDN, que posee el 60% de las acciones en manos del propio empresario y el 40% restante bajo control del fondo francés L Catterton. GDN, actual operador de la cadena Changomás tras la adquisición de las filiales locales de Walmart en 2020, cuenta con experiencia en la gestión de grandes superficies comerciales.
De acuerdo con versiones recientes, De Narváez había presentado una propuesta de USD 1.000 millones que contemplaba la integración de las sucursales, el mantenimiento de los 17.000 puestos de trabajo de Carrefour Argentina y la absorción de su 21% de participación en el mercado.
La operación abarcaba 700 locales distribuidos en diferentes formatos, entre los que se incluyen 80 hipermercados, 80 tiendas Market, 35 sucursales mayoristas y 450 locales Express. Adicionalmente, se incorporaba el Banco de Servicios Financieros, que funciona como entidad crediticia propia, presencia en 110 municipios y una plantilla de 17.000 empleados. El 21,1% de cuota de mercado también formaba parte del paquete y el proceso de venta era liderado por Deutsche Bank.
Durante el proceso de venta de Carrefour Argentina, además de De Narváez, surgió el interés de otros actores relevantes. Entre ellos figuraban la cadena Coto, liderada por Alfredo Coto, y el fondo estadounidense Klaff Realty, propietario de Tienda Inglesa. Se llegó a especular con una posible propuesta conjunta impulsada por Klaff Realty, con Coto en un rol estratégico. Esta alternativa buscaba ofrecer al grupo francés una salida simplificada y sin continuidad de la marca, aunque no hubo confirmación oficial sobre la presentación formal de esa oferta.
El plazo original para recibir propuestas finalizaba el 15 de noviembre, fecha en la que solo De Narváez cumplió con una presentación formal que incluía negociaciones para el uso de la marca y estrictos estándares de compliance. Los otros interesados solicitaron una extensión del plazo con el objetivo de elaborar una contraoferta competitiva, especialmente relevante en diciembre, cuando el sector registra un pico de ventas. La fecha límite definitiva se trasladó al 15 de diciembre; mientras tanto, las gestiones y conversaciones continuaron durante un mes clave para el desempeño anual del rubro. Finalmente, la compañía terminó desechando las ofertas al considerarlas insuficientes.
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