La NASA simuló un viaje a Marte y reveló una clave para las futuras misiones

Las simulaciones de una misión a Marte en la cápsula HERA de la NASA identificaron a la atención colectiva como el factor que explica por qué los equipos rinden mejor o peor cuando la comunicación con la Tierra se retrasa, un hallazgo que busca orientar tanto la preparación de futuros vuelos de larga duración como la gestión de organizaciones complejas bajo presión.

El estudio, publicado en la revista Personnel Psychology y citado por la Universidad Estatal de Michigan, es el primero que ubica de forma directa a la atención colectiva como el vínculo central entre los retrasos en la comunicación y el rendimiento del equipo. Esa atención colectiva aparece cuando personas de distintas disciplinas concentran su trabajo en un mismo problema al mismo tiempo.

Dorothy R. Carter, profesora asociada de administración en la Facultad de Negocios Eli Broad de la Universidad Estatal de Michigan, recibió apoyo de la NASA para el Proyecto FUSION, sigla de Facilitating Unified Systems of Interdependent Organizational Networks.

La iniciativa analiza cómo comprender y reducir el efecto de los retrasos en la comunicación entre el Centro de Control de Misión en la Tierra y una tripulación de astronautas en una misión a Marte.

“La NASA comprendió que la colaboración que requiere una misión de larga duración, como enviar un equipo humano a Marte, va mucho más allá de los miembros de la tripulación de la nave espacial. Los astronautas deben seguir colaborando con muchas personas en la Tierra”, dijo Carter.

Para lograrlo, añadió Carter, hace falta “un sistema amplio y colaborativo, o ‘multiequipo’”. La investigadora estudia liderazgo y trabajo en equipo dentro de las organizaciones, y aplicó ese enfoque a una operación en la que el intercambio de información no siempre puede ocurrir en tiempo real.

El estudio simuló retrasos de comunicación

La investigación se desarrolló con voluntarios que vivían y trabajaban dentro de HERA, el simulador de exploración humana de la NASA ubicado en el Centro Espacial Johnson de Houston. Mientras ese grupo cumplía el papel de “astronautas”, participantes del Laboratorio de Liderazgo de Equipos Kesseler de la universidad actuaban como centro de control de misión.

Ambos grupos participaron en simulaciones en tiempo real con distintos grados de retraso en las comunicaciones. Después, el equipo procesó los datos obtenidos mediante un modelo informático para recrear una muestra más amplia.

El hallazgo central fue que los retrasos alteran la capacidad de varias personas para concentrarse sobre el mismo asunto al mismo tiempo. “Los retrasos en la comunicación interrumpen drásticamente la atención colectiva. Nos resulta mucho más difícil concentrarnos en lo mismo al mismo tiempo cuando no podemos comunicarnos entre nosotros en tiempo real”, dijo Carter.

Ese resultado responde de forma directa a la pregunta de qué vuelve más frágil el trabajo en equipo en una misión simulada a Marte: no es solo la distancia, sino la pérdida de sincronía cognitiva entre quienes deben tomar decisiones repartidos entre el espacio y la Tierra. Esa sincronía es la base para resolver problemas en organizaciones grandes, complejas y compuestas por múltiples equipos.

La NASA recibió recomendaciones centradas en capacidad, claridad y conectividad

A partir de esos resultados, Carter y su equipo elaboran recomendaciones para que organizaciones complejas como la NASA gestionen mejor las interrupciones de la atención colectiva. El estudio detectó tres frentes de intervención: la capacidad de cada persona para una tarea, la claridad del mensaje y la conectividad entendida como liderazgo compartido entre los miembros del equipo.

“Según nuestra investigación, existen muchas intervenciones diferentes que creemos que podrían ayudar a fomentar la atención colectiva, incluso durante períodos de retraso en la comunicación”, dijo Carter. Entre los ejemplos mencionó reforzar la confianza entre el Centro de Control de Misión y la tripulación antes del despegue, entrenar a los equipos para hablar de forma simple y clara, realizar procesos estructurados de análisis posterior a la misión y aplicar protocolos de comunicación.

Carter también señaló la necesidad de identificar fortalezas y debilidades de cada integrante para saber quién está mejor posicionado para asumir el mando en situaciones determinadas. La lógica es preparar a los equipos para sostener la coordinación incluso cuando la comunicación se interrumpe.

Las conclusiones del trabajo indican que preservar la atención colectiva en entornos distribuidos y de alto riesgo exige un diseño intencional de la capacitación y de las formas de interacción. “Los equipos deben estar preparados para pensar con claridad, comunicarse de forma sencilla y establecer vínculos sólidos entre sí. Estos pasos ayudan a que todos se mantengan enfocados en los mismos objetivos, incluso cuando la comunicación se interrumpe o se retrasa”, dijo Carter.

La investigadora añadió que esas ideas también permiten entender mejor cómo funcionan los equipos a lo largo del tiempo y la distancia, y ofrecen un punto de partida para ayudarlos a tener éxito en entornos exigentes y de alta presión.