Cinco preguntas para un CEO antes de ser el vocero de una crisis

Esta semana, dos de las principales empresas tecnológicas de los Estados Unidos tuvieron que comparecer una vez más ante una comisión del Senado para responder a cuestionamientos incómodos sobre presunta manipulación en la información sobre las elecciones. Lo hicieron representadas por sus máximas autoridades. La ocasión sirve para volver sobre un tema nunca saldado en el mundo de los asuntos corporativos y las relaciones públicas: ¿es siempre una buena decisión colocar en el rol de vocero al líder de una organización?

En general, hubo bastantes elogios acerca de cómo Mark Zuckerberg y Jack Dorsey reaccionaron a este y a otros interrogatorios recientes, más allá de las acusaciones de fondo. En otras circunstancias, hubo CEOs que lo hicieron muy mal. Los casos son todos diferentes: en la comunicación institucional no existen las fórmulas infalibles. Una breve check list puede ser útil antes de determinar si es precisamente el CEO quien debe salir a contestar cuando un stakeholder clave -el regulador, los medios, los consumidores- exige explicaciones.

1. El vocero es el mensaje

La presencia del CEO implica que la organización asume que la situación le resulta muy relevante, que la está tomando con total seriedad. Esto puede merecer una valoración positiva de parte del interlocutor que demanda las respuestas, incluso de la ciudanía en general o de quienes siguen el tema. El riesgo es sobredimensionar esas expectativas. El CEO-vocero puede ser una buena herramienta en la crisis. Hay que gestionarla con equilibrio y sin sobreactuaciones.

2. Las cualidades del vocero

Bien podría ser el primer punto de la lista: ¿es nuestro CEO capaz de conectar con la audiencia a la que se va a dirigir? Debiéramos asegurarnos, como mínimo, de que pueda seguir una estrategia guiada por los mensajes que la organización necesita transmitir. Puede conocerlos mejor que nadie, pero tendrá que saber hacerlo de manera eficaz, persuasiva y empática; saber ponerse en el lugar de quien lo escucha. Y si el asunto es muy técnico, no sería bueno que las respuestas luzcan como una lección recitada de memoria.

3. ¿Qué buscamos?

Si el CEO va a ser el vocero de la crisis, tiene que tener en claro qué espera de su audiencia. La vocería en este marco no es una oportunidad de negocio, ni de seducir inversores ni de lucimiento personal, por más que en el largo plazo esos puedan ser algunos efectos posibles. El CEO-vocero tiene que enfocarse en su cometido y percibirse como una herramienta para la gestión de la crisis.

4. Sobre las audiencias

Ningún vocero desempeña su rol en el aire ni ante públicos ideales; al contrario, debe contemplar las expectativas -los prejuicios, el contexto previo, las inquietudes- de aquellos a quienes va a enfrentar. Si se espera una conexión basada en emociones o si la audiencia que toca es especialmente joven, por ejemplo, puede que un alto ejecutivo no sea el interlocutor más adecuado. Si la audiencia que toca le es más afín o se encuadra en un marco institucional, tal vez sintonice mejor.

5. El pasivo reputacional

No está de más hacer un chequeo sobre el recorrido público más reciente de nuestro vocero y de las cuestiones que puedan surgir de nuestra audiencia, sobre todo si se trata de un público hostil. Antecedentes negativos o controversiales no debieran descalificar al CEO como vocero. En todo caso, las respuestas adecuadas a eventuales cuestionamientos serán parte de la preparación que le será necesaria para pasar poder los mensajes corporativos.

(*) El autor es abogado, periodista, especialista en asuntos públicos

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