Cómo adaptar la cadena logística a tiempos y entornos volátiles

En este mundo cada vez más globalizado, donde un pequeño cambio en la geopolítica puede afectar enormemente a las cadenas de abastecimiento, mantener una planificación –y una mentalidad– flexible es esencial. Para Facundo, “muchas veces es la creatividad la que marca la diferencia”.

¿Cómo se toma una buena decisión en supply chain cuando el contexto cambia minuto a minuto?

Lo importante en logística, al menos por mi experiencia, es estar preparado para ese minuto a minuto, ese contexto volátil en el que solemos movernos. Todas las áreas de la cadena de abastecimiento están influidas por ese entorno, desde comercio exterior hasta las entregas locales.

Me parece clave tomar la mejor decisión que podamos en ese momento. Tal vez no sea la que maximice beneficios, pero sí la más adecuada dentro de la volatilidad. Esa decisión puede no ser la misma que tomaríamos en otro contexto. Por eso, es fundamental tener la mayor y mejor información posible para ver cómo impacta en toda la cadena.

A veces se cae en el error de decidir rápido sin mirar el sistema como un todo, y eso puede llevar a dejar puntos sin considerar. Entonces, ni buscar la excelencia absoluta ni decidir de forma inmediata: hay que manejarse en ese punto intermedio que nos impone la realidad.

También se suele decidir en base a datos históricos. Y si bien tienen valor, en contextos como los actuales, donde cualquier conflicto internacional puede cambiar rutas o cerrar canales, no siempre alcanza con mirar el pasado. Por eso digo que hay dos formas de resolver: una es con billetera y otra es con creatividad. Y aprendí que muchas veces es la creatividad la que marca la diferencia.

En general, a las personas que se suman a trabajar les cuesta salir de los procedimientos establecidos. Tienen buena formación, pero a veces les falta ese pensamiento crítico y creativo que te permite romper con lo establecido —en el buen sentido— y encontrar soluciones nuevas. No siempre se necesita la billetera más grande. Muchas veces alcanza con una idea distinta.

Además, la inteligencia artificial y la robótica están impactando muy fuerte. Lo que nos va a hacer distintos frente a eso es justamente nuestro pensamiento crítico, reflexivo, analítico. La cadena de abastecimiento tiene que verse como un sistema integral, donde cada decisión repercute en la siguiente.

¿Cómo se gestiona el equilibrio entre costos, tiempos y calidad cuando los tres tiran en direcciones opuestas?

El que mejor gestiona estos tres elementos termina teniendo muchas veces ventajas competitivas. Es como un malabarista con tres pelotas: sólo podés agarrar una a la vez. A veces una está arriba, otra abajo y la otra en el medio.

Los manuales dicen que si querés mayor satisfacción del cliente o mejor calidad, los costos van a ser más altos. Pero me parece que lo más importante es tener claro qué estamos haciendo, para qué y por qué. Eso nos permite entender si vale la pena gastar más o menos en un determinado proceso.

A veces necesitás entregar más rápido y conviene pagar un flete más caro. Otras veces no, y se puede esperar para optimizar. En contextos volátiles no hay recetas predefinidas. Por eso insisto en que no hay que dejar decisiones enlatadas. Hay que revisar siempre el momento, el contexto y preguntarnos para qué lo hacemos. Eso nos permite redefinir el cómo lo hacemos con creatividad.

¿Cómo es la gestión de traer y trabajar con productos que son del exterior?

En nuestro caso son productos y equipos que requieren muchas veces certificaciones, permisos, seguridad eléctrica, etc. Lo primero es asegurarse de que lo que traés esté en condiciones de ingresar al país, porque si no, te pueden trabar el embarque completo por un solo artículo.

Después, es clave planificar qué vas a traer y para cuándo. A veces se comete el error de traer mucho para llenar un contenedor, pero si no lo vendés, lo tenés parado en el depósito y eso genera costos.

Siempre hay que tener un plan B. Las cosas cambian: pandemia, conflictos, rutas cerradas. Y ahí hay que salir a buscar opciones, que no siempre son las más caras. Lo importante es adaptarse y tener la capacidad de reformularte según lo que pase.

¿Qué error típico tratás de prevenir en quienes recién empiezan a coordinar procesos logísticos?

Lo fundamental es entender que cualquier área en la que estés trabajando impacta en las demás. La cadena de abastecimiento debe verse como un sistema integral. A veces parece que el que atiende clientes no tiene nada que ver con el que hace compras o planeamiento. Pero si no se trabaja de manera integrada, eso genera errores.

Podés dar una información incorrecta a un cliente, o traer materiales equivocados. Cada decisión en un área repercute en la que sigue, y también en la anterior. No hay que ver la logística como un proceso horizontal, sino más bien como algo circular.

Además, lo que funcionó en un momento o en una empresa no necesariamente funciona en otro. La experiencia suma, sí, pero hay que saber adaptarla. Lo mismo pasa con los datos históricos: hay que entender que son dinámicos. Si hacés un análisis en base al pasado y el negocio cambia, podés quedarte con un material que después tenés que destruir.

Por eso siempre insisto en que hay que saber qué se hace, para qué y por qué. Si eso está claro, el cómo se va resolviendo. Y ahí aparece la actitud creativa y crítica.

¿Qué tendencias ves venir en supply chain?

No sé si es una tendencia o una realidad, o un poco de las dos, pero la inteligencia artificial y la robótica van a impactar muy fuerte. Y siempre aparece el miedo: ¿nos van a reemplazar las máquinas? Yo creo que no hay que verlo como una amenaza, sino como una herramienta.

Hay cosas que las máquinas hacen mejor: tareas repetitivas, análisis de grandes volúmenes de datos. Eso nos va a permitir pasar de una logística reactiva a una proactiva. Poder armar escenarios y que, en base al contexto, se tomen decisiones anticipadas.

El miedo a perder el trabajo lo combatís con actitud creativa. Pensar en qué estás haciendo, para qué lo hacés, y cómo podés mejorarlo. Todo lo humano que uno aporta, por ahora, la inteligencia artificial no lo puede replicar. Y nadie quiere pasarse el día cargando datos: si eso lo puede hacer un robot, mejor. Así nos enfocamos en pensar soluciones, proponer mejoras y tomar decisiones.

También creo que quienes toman decisiones en la cadena de abastecimiento tienen que escuchar más a los operarios. Son ellos quienes están en el día a día, los que ven antes que nadie lo que funciona y lo que no. Muchas veces se toman decisiones sin pasar por el depósito. Y eso, para mí, tiene que cambiar.