Cómo decidir la sucesión dentro de una empresa familiar y sobrevivir al paso de las generaciones

Las empresas familiares representan un poderoso motor de la economía a nivel mundial, pues las estimaciones indican que en su conjunto producen un 70% de la riqueza global. En el caso de México, se considera que representan alrededor del 80% del Producto Interno Bruto (PIB).

Jorge Paoli Díaz, autor del libro Cuidar lo común sostiene, en entrevista con Infobae México, que las empresas familiares son un pilar de la economía nacional y por ello es urgente discutir dentro de estas organizaciones cómo se cuida lo común, pues si no construyen reglas claras, confianza y mecanismos de sucesión, suelen no sobrevivir al paso de las generaciones.

Gracias a su experiencia como socio director de un clongomerado hotelero, el autor expone que su libro usa a la empresa familiar como “laboratorio social” para entender qué facilita o bloquea la cooperación entre personas.

En ese sentido, apunta que el foco del libro está en compañías que loraron rebasar los 100 años de existencia y cruzaron el umbral entre la tercera y la cuarta generación, una etapa en la que, según explicó, la mayoría de estos negocios desaparece.

Paoli explica que el concepto no se limita a negocios pequeños o con baja institucionalidad, porque incluye desde Pymes hasta corporaciones que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores o en la Bolsa de Nueva York y que siguen bajo control de una familia o de grupos fundadores.

El salto entre generaciones reduce drásticamente la supervivencia

Paoli detalla que entre la primera y la segunda generación sobrevive cerca de 30% de las empresas familiares. Entre la segunda y la tercera pasa alrededor de 15%.

Añade que el tránsito entre la tercera y la cuarta generación es todavía más complejo, porque crece el número de dueños y aparecen visiones distintas sobre el uso de recursos, los liderazgos y el rumbo del proyecto. Ese escenario suele derivar en pleitos y fracturas internas.

Frente a ese desgaste, Paoli plantea en su libro tres ejes concretos para cualquier organización: fortalecer la cultura con capacidad de adaptación, sostener la meritocracia y construir mejores reglas de gobernanza. A eso sumó un tipo de liderazgo que aumente la confianza entre quienes participan en la empresa.

El autor explica que muchas quiebras no nacen primero en una diferencia legal o financiera, sino en la pérdida de confianza, la falta de diálogo y la ausencia de un lenguaje común. Por eso, sostuvo, las organizaciones necesitan rituales y espacios que permitan conocer qué busca cada integrante y por qué quiere seguir dentro del proyecto.

La adaptación exige exposición, memoria y transformación

Una de las claves de la adaptación empresarial puede entenderse desde la biología. Su planteamiento se basa en tres pasos: exposición a lo distinto, memoria de lo ocurrido y transformación para responder mejor al siguiente riesgo.

Con ese marco, compara el funcionamiento de las organizaciones con el de un sistema inmunológico. Si una empresa no está expuesta a cambios del entorno, no genera aprendizaje; si no recuerda los riesgos que ya enfrentó, no desarrolla respuestas para prevenir una crisis futura.

En esa lógica, el autor sostiene que hoy ya no basta con aprender rápido. También hace falta desaprender y reaprender, porque las herramientas que servían hace pocos años pierden vigencia con rapidez en cualquier industria, incluida la hotelera, sector en el que él participa.

Paoli menciona que en su libro cita empresas que han sobrevivido durante cientos de años e incluso algunas con más de 1,400 años. El interés, aclara, no está en ofrecer recetas mágicas, sino en identificar qué prácticas permiten que grupos amplios sigan cooperando a lo largo del tiempo.

La sucesión no es un nombramiento, sino un proceso largo

Sobre el cambio generacional, Paoli afirma que la sucesión es “un proceso más que un evento”. A su juicio, no se resuelve con nombrar a una persona para una silla, sino con una preparación previa del posible sucesor, reglas aceptadas por el conjunto y una cultura dispuesta a respetarlas.

También defendió que la idoneidad debe pesar más que el afecto.

“Si alguien va a volar el avión, no se trata de cariño ni de afectos. ¿Quién sabe volar el avión? ¿Quién tiene las necesarias horas de vuelo para que este aparato despegue y después aterrice con todos a salvo?”.

Entre los errores más frecuentes, ubicó la confusión de roles dentro de la empresa familiar. Añade que muchas veces se mezclan el lugar que una persona ocupa en la casa con el que le corresponde como empleado, directivo, consejero o integrante de la asamblea de accionistas, y esa superposición termina por contaminar decisiones sobre puestos, salarios y facultades.

Paoli precisa que el libro incluye cinco o seis cuestionarios para evaluar liderazgos, reglas y dinámicas de grupo. Su propósito, dijo, es ayudar al lector a identificar “dónde está parado”, reconocer los temas incómodos que frenan la colaboración y abrir conversaciones que también pueden trasladarse a la familia, al condominio, a la escuela o a cualquier espacio compartido.

El autor nos cuenta que Cuidar lo común está disponible en las principales librerías del país, además de contar con una edición en audiolibro publicada por Penguin Random House.