El trabajo invisible que está agotando a tus mejores empleados

De HBR.org

La mayoría de los líderes asumen que comprenden la carga de trabajo de los empleados al monitorear las horas, los plazos y los indicadores de desempeño. Sin embargo, esas medidas pasan por alto un poderoso factor que provoca el "burnout" o agotamiento laboral, la desmotivación y la rotación de personal: la carga mental.

La carga mental es el trabajo cognitivo y emocional continuo de planificar, organizar y gestionar los detalles que mantienen en marcha el trabajo y la vida. En el lugar de trabajo, el esfuerzo mental que requiere el trabajo no es solo la labor cognitiva de garantizar que las tareas cumplan con los plazos. En casa, esa carga mental implica coordinar el cuidado de los hijos, los padres o los seres queridos; gestionar la logística del hogar; brindar apoyo emocional; y planificar el futuro.

Esto no es solo un problema laboral o un problema de la vida personal. Es un problema de colisión. Y aunque los líderes no pueden eliminar por completo ninguna de las dos cargas, comprender cómo interactúan y saber dónde intervenir marca la diferencia entre retener a los mejores talentos y perderlos por agotamiento y deserción.

Basándonos en investigaciones, delineamos los desafíos y proponemos un camino a seguir respaldado por la investigación.

El efecto de colisión: cuando se unen las cargas mentales del trabajo y la vida personal

Pensemos en María, una directora de mercadotecnia que gestiona el lanzamiento de un producto y cría a su familia mientras su padre recibe un tratamiento contra el cáncer a tres estados de distancia. Ella lidera equipos multifuncionales, gestiona las relaciones con los proveedores y se asegura de que los resultados del lanzamiento alcancen sus objetivos, al tiempo que coordina con oncólogos, programa tratamientos e investiga centros de atención médica.

Esta colisión genera tres efectos que se acumulan y van mucho más allá del simple "ajetreo".

Fragmentación cognitiva. Esto es lo que experimenta María al alternar entre Slack y los portales de los hospitales, entre presentaciones para inversionistas y reclamaciones de seguro, pensando de vez en cuando en los próximos planes familiares o en la necesidad de programar una limpieza dental. Cada tarea requiere sus propios marcos de toma de decisiones, registros emocionales y flujos de información.

Priorización imposible. Cuando la enfermera de atención domiciliaria llama durante la presentación de María ante los inversionistas o su jefe necesita la entrega de un proyecto urgente mientras ella va rumbo a recoger a sus hijos de la escuela, no hay una opción "correcta" sobre cómo responder, lo que intensifica la carga emocional del trabajo de reflexión. La energía mental gastada en estas disyuntivas agota la capacidad para la ejecución real tanto en casa como en el trabajo.

Agotamiento por desbordamiento. El estrés de una tarea se extiende a las demás y hace que la carga mental parezca interminable. Además, es implacable; el trabajo a distancia y el híbrido han erosionado la barrera psicológica entre los distintos roles.

Una guía para que los líderes ayuden con la carga mental

Los líderes no pueden hacerse cargo de la vida personal de las personas. Pero pueden comprender que los empleados están constantemente alternando entre diferentes tareas, lo que aumenta la carga de trabajo y dispersa la atención, haciendo que la concentración profunda y la verdadera recuperación sean poco frecuentes. Y pueden ayudar a mitigar esa carga. A continuación, te explicamos cómo.

Hacer visible lo invisible. La mayoría de los empleados no puede expresar con palabras su carga mental. Los líderes pueden integrar evaluaciones de la carga mental --para comprender mejor la carga en el trabajo-- en las revisiones de desempeño, las retrospectivas de equipo y las encuestas anuales de compromiso. Esto puede ayudar a los empleados a desarrollar el lenguaje necesario para expresar sus inquietudes y procesar mejoras.

Haz que la flexibilidad sea verdaderamente flexible, no solo de apariencias. La mayoría de las empresas ofrecen "trabajo flexible", pero siguen esperando una respuesta en tiempo real durante todo el horario laboral. Esto crea una falsa sensación de flexibilidad, ya que los empleados se sienten culpables por aprovecharla o están agotados por la disponibilidad constante.

En su lugar, define un horario central de colaboración (por ejemplo, de 10 a. m. a 3 p. m.) y periodos reales de desconexión. Si los empleados tienen emergencias que les obligan a estar completamente desconectados, establece protocolos y procesos para garantizar que el contacto sea limitado --o incluso restringido-- durante estos periodos. Esto incluye alentar a los empleados a silenciar todas las notificaciones de trabajo en esos momentos.

Crea amortiguadores de la carga mental durante los periodos de alto volumen de trabajo. Cuando el volumen de trabajo se dispara, es posible que no puedas reducir el trabajo esencial requerido. Sin embargo, sí puedes reducir la carga mental en torno al trabajo al limitar el contacto no esencial durante los periodos de mayor intensidad.

Da el ejemplo en materia de recuperación y límites desde el nivel de liderazgo. Los empleados no creerán que tienen permiso para establecer límites si los líderes no dan el ejemplo. Los líderes deben tomarse tiempo de desconexión de manera visible, establecer y comunicar límites en cuanto a los horarios de comunicación y reconocer a los empleados que aprovechan plenamente sus días de descanso. Deben hablar abiertamente sobre los altibajos de la vida laboral y su carga mental para ayudar a los empleados a expresar el impacto que esto tiene, y abrir conversaciones para buscar soluciones y recursos que apoyen específicamente la gestión de la carga mental.