Para que la esperanza sea fuente de inspiración, se debe basar en la realidad organizativa

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Creemos que hay dos factores principales que determinan la forma que adopta la esperanza. Por un lado, está la aspiración, que se refiere al futuro que invita a las personas a trabajar y por otro lado, está la credibilidad, que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad percibida. Los diferentes tipos de esperanza emergen según cómo se superpongan estos dos factores. Algunas formas pueden conducir al crecimiento, al compromiso o forjar un sentido de estabilidad, mientras que otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

A continuación, definiremos y analizaremos brevemente cada una de estas cuatro formas de esperanza.

1) Esperanza exagerada (grandes aspiraciones, poca credibilidad)

La esperanza exagerada surge con mayor frecuencia cuando los líderes sienten la presión de tranquilizar o inspirar rápidamente, pero carecen de claridad o los recursos necesarios para traducir lo que dicen en acciones efectivas. Este tipo de esperanza anticipa un futuro deseable, pero el mensaje o el líder que lo transmite carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones se articulan sin ser viables, sin recursos suficientes y sin reconocer las limitaciones.

2) Vacía (baja aspiración, baja credibilidad)

Esta forma de esperanza no ofrece ni un futuro convincente ni una descripción creíble del presente. La comunicación es vaga, procesal o emocionalmente distante, lo que deja a las personas sin orientación ni motivación. Los líderes evitan comprometerse, recurren a un lenguaje técnico o guardan silencio durante los períodos de mayor incertidumbre. El resultado es una espiral de muerte en la que la ansiedad se genera en lugar de disiparse y la motivación se desvanece.

3) Estabilizadora (baja aspiración, alta credibilidad)

La esperanza estabilizadora es deliberadamente moderada en su orientación hacia el futuro. Es progresiva. En lugar de promover una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que implementan la esperanza estabilizadora mantienen a las personas ancladas en el presente. Dan prioridad a la preservación de la confianza. El énfasis está en el realismo, el cuidado y la seguridad psicológica.

Los líderes que implementan la esperanza estabilizadora admiten que aún no tienen respuestas claras. Se enfocan en avanzar paso a paso.

4) Esperanza movilizadora (alta aspiración, alta credibilidad)

La esperanza movilizadora es la Estrella Polar, ya que combina una visión convincente del futuro con una ejecución creíble y con los pies en la tierra. Es particularmente efectiva cuando se requieren cambios o transformaciones significativas y puede generar el impulso necesario.

Los líderes que utilizan la esperanza como fuerza movilizadora explican por qué el cambio es importante, pero también reconocen las dificultades, la incertidumbre y los costos. Integran los desafíos y las limitaciones en la narrativa del progreso. Combinan la aspiración con la capacidad de acción y con caminos creíbles.

El camino a seguir

Las cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza cambia según el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben fijarse como meta brindar esperanza que estabilice o movilice. El objetivo debe ser alinear la aspiración y la credibilidad, que requiere un ajuste deliberado. Hay tres prácticas que son particularmente importantes.

Anclarse en el presente.

La credibilidad comienza con un análisis honesto de las condiciones actuales. Identificar la incertidumbre, los límites y las demandas contrapuestas, sin apresurarse a resolverlas, denota realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse al tanto de las percepciones actuales de las personas mediante evaluaciones culturales y conversaciones con socios de confianza que brinden retroalimentación sin filtros.

Establecer una aspiración que se ajuste al momento.

Las aspiraciones deben desafiar a las personas sin que se alejen de la percepción de lo que es posible. Esto a menudo implica elegir un horizonte temporal adecuado --estabilizar el próximo trimestre antes de proyectar los próximos cinco años-- y ser explícito sobre cómo se verá lo "mejor" en términos concretos.

Convertir la esperanza en capacidad de acción y caminos a seguir.

La esperanza se vuelve duradera cuando las personas pueden ver cómo el esfuerzo se conecta con los resultados. Aclarar quién es responsable de qué, esbozar rutas plausibles hacia adelante y articular cómo se adaptará el liderazgo si cambian las condiciones, todo ello ayuda a convertir la convicción en acción sostenida.

Para que la esperanza sea fuente de inspiración, debe basarse en la realidad de la organización. (Tony Cenicola/The New York Times)